十年前，1996年，在利益的驅(qū)動下，供過于求的空調(diào)行業(yè)價格競爭逐步升級，國內(nèi)空調(diào)業(yè)爆發(fā)首次價格戰(zhàn)。是老大與老四之間的領(lǐng)跑與追趕。當時還處在老四位置的格力空調(diào)憑借著以專業(yè)制冷形象，向全國招標廣告總代理，并隨后在中央電視臺“新聞聯(lián)播”黃金時段連續(xù)播放“格力電器，創(chuàng)造良機”5秒廣告，瘋狂追趕，一舉成為近十年來中國空調(diào)業(yè)的領(lǐng)跑者。
十年后，2006年，在利益的驅(qū)動下，高度集中的空調(diào)行業(yè)競爭逐步規(guī)范，十年價格戰(zhàn)終于在旺季的漲價中停止。還是老大與老四之間的領(lǐng)跑與追趕。奧克斯以同樣專業(yè)制冷形象，在行業(yè)競爭的激流中，依靠民營企業(yè)機制靈活的特點，以“讓競爭對手無法安睡”的手段，又成為中國空調(diào)業(yè)風風火火新實力派的追趕者。
格力VS奧克斯：十年的領(lǐng)跑與追趕
十年了。中國空調(diào)市場又出現(xiàn)了行業(yè)“拐點”。
業(yè)內(nèi)人士普遍認為，目前，空調(diào)市場經(jīng)過十年的快速成長期后開始向成熟期轉(zhuǎn)變，在市場轉(zhuǎn)變期，構(gòu)成市場環(huán)境的各要素正發(fā)生著深刻的變化。只有正確地認識和把握這些變化，及早制定適應(yīng)新的市場競爭條件下的新的市場競爭策略，企業(yè)才能夠抓住這次行業(yè)發(fā)展十年一遇的戰(zhàn)略機會，超越競爭對手。
十年一遇的市場“拐點”來了。格力通過良好的產(chǎn)品品質(zhì)和自建專營店渠道模式為其在空調(diào)未來市場競爭中鋪開了一條平穩(wěn)的道路；奧克斯通過走具有“中國特色”的發(fā)展之路，有效提升企業(yè)運營質(zhì)量，也為其今后的市場競爭中找到了一條有效的企業(yè)快速發(fā)展之路。
機遇是屬于有準備的企業(yè)。十年前與十年后，一個領(lǐng)跑、一個追趕，格力、奧克斯這個老大與老四，在機遇面前又將形成怎樣的角逐與競爭，又將怎樣為中國空調(diào)業(yè)后十年發(fā)展中演繹出一段濃墨重彩的篇章？
十年歷史：格力“品質(zhì)”VS奧克斯“民牌”
格力的超越固然與其準確的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位有關(guān)，同時又是格力領(lǐng)導者始終堅持專業(yè)的制冷專家形象打造專業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的決心分不開。
1995年，頒布“總經(jīng)理禁令”，執(zhí)行質(zhì)量紀律決不手軟；1998年開始推行“零缺陷”管理，在公司內(nèi)部提倡把產(chǎn)品和工作一次就做到精準；2003年，制定了“追求完美質(zhì)量，創(chuàng)立國際品牌，打造百年企業(yè)”的質(zhì)量方針。
因此，格力空調(diào)品質(zhì)的進步也在意料之中。1999年，“格力”被評為“中國馳名商標”；2001年，格力被授予“國家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”和首批“中國名牌產(chǎn)品”稱號；2004年，再次獲得“國家產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”和“中國名牌產(chǎn)品”稱號。
多年來，格力空調(diào)一直依靠產(chǎn)品品質(zhì)奠定了國內(nèi)空調(diào)市場的領(lǐng)跑者地位。先后榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”、B.I.D “WQC國際之星金獎”、B.I.D“杰出成就和商業(yè)聲譽國際質(zhì)量最高獎”等知名榮譽，在市場上享有較高的聲譽。
從格力在市場營銷的運作上也可以清晰地看到一點，那就是始終堅持以品牌建設(shè)為中心進行產(chǎn)品銷售。事實上，許多世界知名企業(yè)往往都是把品牌發(fā)展看成是企業(yè)開拓市場的優(yōu)先戰(zhàn)略?？煽诳蓸?、百事可樂、麥當勞等等無一不是先從抓品牌戰(zhàn)略開始的，即創(chuàng)立屬于自己的名牌產(chǎn)品，并把它作為一種開拓市場的手段，最終占領(lǐng)市場。
任何市場的成功都有其價格的因素在內(nèi)，但在價格戰(zhàn)的背后可靠的產(chǎn)品品質(zhì)才是決定這個市場持續(xù)增長的真正基礎(chǔ)。
同樣，奧克斯也正是在這個基礎(chǔ)上運用“價格戰(zhàn)”與“事件營銷戰(zhàn)”走了一條非常精彩的“民牌”之路。
價格皮書系列：2001年，那是空調(diào)降價史上第一個激動人心的時刻，奧克斯順應(yīng)民意發(fā)動了“爹娘革命”，當場宣布將一款2匹柜式空調(diào)售價從4288元降至2880元，首次點燃空調(diào)降價導火線。
隨后時間里，又不斷以《空調(diào)成本白皮書》、《空調(diào)技術(shù)白皮書》、《空調(diào)健康紅皮書》，持續(xù)不斷地燃起空調(diào)降價戰(zhàn)火，將價格大戰(zhàn)推向高峰。
人物活動系列：邀請米盧作形象代言，奧克斯首次嘗到了人物活動的甜頭。2002年，奧克斯動用了一切宣傳手段――新聞發(fā)布會、電視廣告、商場海報、促銷活動，展開了米盧“巡回演出”和簽名送足球活動，對于吸引商場人氣、提高品牌知名度、促進銷售最為直接有效。
因此，奧克斯又不斷制造出行業(yè)人物活動：吳士宏風波、借助“外星人”、百萬邀請?zhí)杖藯罾麄サ鹊葘W克斯民牌傳遍中國。
足球營銷系列：2002年，奧克斯抓住中國足球隊史無前例地從世界杯預選賽上出線，延請米盧充當奧克斯空調(diào)的產(chǎn)品代言人，掀起了空調(diào)歷史上首次以世界杯結(jié)緣的體育事件營銷。由米盧熱情演繹的“沸騰的事業(yè)、冷靜的選擇”的廣告片，該廣告因貼近球迷、貼近消費者，被行業(yè)專家點評為“品位極高”的廣告創(chuàng)作。
隨后，奧克斯又不斷地抓住中巴之戰(zhàn)、9•11反恐等熱門新聞事件和足球事件進行虛虛實實地大肆炒作和宣傳，迅速提高了奧克斯的品牌知名度和美譽度。
2006年，奧克斯成功邀請貝克漢姆、羅納爾多、齊達內(nèi)、勞爾、卡洛斯5名西班牙皇家馬德里俱樂部的國際頂級球星，為奧克斯空調(diào)“助陣”，再次體現(xiàn)了奧克斯“花最少的錢達到最大產(chǎn)出”的營銷策略，以“奇、巧、省”見長，成功地提高了奧克斯運營質(zhì)量。
點評：格力的品質(zhì)與奧克斯的民牌，雖然表面上看是完全不同的兩種市場策略，其實都是圍繞著以市場為導向，滿足消費者實際的需求為根本出發(fā)點做市場。如格力的品質(zhì)滿足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的需求，奧克斯的民牌滿足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量需求外的價格需求?？梢钥闯?，不管今后空調(diào)行業(yè)向哪個方向發(fā)展，不管空調(diào)行業(yè)將衍生出怎樣的健康、時尚概念，最終的競爭還是要回歸到產(chǎn)品品質(zhì)和實際消費價格的趨勢上來。
渠道模式：格力“專營店”VS奧克斯“三八店”
格力的渠道掌控力在業(yè)內(nèi)不容質(zhì)疑，尤其是格力在渠道方面的操作手法，不僅讓競爭對手無法模擬，甚至連想“挖墻腳”的機會都沒有。
空調(diào)行業(yè)內(nèi)的股份制銷售公司便是由格力率先創(chuàng)建。1997年底，格力通過規(guī)范市場和探索一條銷售領(lǐng)域體制的發(fā)展為出路，成立湖北格力銷售有限公司。格力的股份制銷售公司的主要特點是把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆在了自己的船上，這在當時產(chǎn)品相對短缺，渠道為王的時代具有重大意義，它可以最大限度地利用當?shù)氐那蕾Y源強化自己的銷售。
事實證明，這種營銷模式在國內(nèi)市場上的運用是成功的。在隨后的幾年時間里，格力在全國所有的省份都成立了以資產(chǎn)為紐帶的銷售公司，正是這種銷售公司的模式，保證了格力空調(diào)在后來持續(xù)性地創(chuàng)造輝煌。
隨著空調(diào)行業(yè)的發(fā)展，盡管近年來家電連鎖賣場在中心城市市場的布局已經(jīng)完成，并形成壟斷的格局，但格力敢于與國美攤牌，根本原因是格力除了股份制銷售公司外，還有另外的資本進行渠道創(chuàng)新――專營店的渠道創(chuàng)新?！?nbsp;
格力通過在一、二級市場自建專賣店模式，尋找到了另一種新的商業(yè)形式。即使與家電連鎖專賣店叫板之后，在總體銷量下滑的06年度，格力依然保持著迅猛的增長勢頭領(lǐng)跑空調(diào)市場。格力特有的“專營店”，其實質(zhì)是空調(diào)廠家在形成規(guī)模經(jīng)濟和品牌影響后探索規(guī)范化、專業(yè)化、專一性的商業(yè)形式。
格力也表示，在渠道上今后將“兩條腿”走路：一方面繼續(xù)鞏固與經(jīng)銷商合作，形成自己的特定的渠道模式；另一方面，格力繼續(xù)開設(shè)專營店，做出新的變化以適應(yīng)不斷變化的渠道環(huán)境，從而攫取更大的市場份額。
奧克斯渠道的發(fā)展模式則與格力風格完全不同，其依靠自身靈活的企業(yè)機制，走出了一條具有“中國特色”的渠道模式――“三八店”模式。
星星之火可以燎原。1998年，奧克斯在渠道發(fā)生變革之前收編萬家“三八店”，主要針對全國二、三、四級市場，每省約300～500家，奧克斯這樣做，其目的是使全國渠道網(wǎng)絡(luò)形成“蜘蛛網(wǎng)式結(jié)構(gòu)”，為旺季有效控制二、三、四級市場打奠基礎(chǔ)。奧克斯正是利用了靈活的銷售管理，同時又不被其它競爭品牌看好的“三八店”，充分將小經(jīng)銷商的銷售積極性如何釋放出來，成功地擴大市場占有率。
近年來，隨著行業(yè)洗牌進入收尾階段，渠道劇烈整合。原來成就奧克斯的“三八店”已經(jīng)經(jīng)受不住行業(yè)發(fā)展需要而推出空調(diào)市場的時候。奧克斯又創(chuàng)造出另一條維護核心渠道的“中國特色”的操作方法――促銷小分隊。
奧克斯在全國各地市場成立了機動靈活、費用低又見效快的促銷小分隊，為自身渠道開展全面的終端促銷活動。尤其在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道終端，隨著終端改造和物料配送的相繼到位，奧克斯的渠道操作模式得到經(jīng)銷商的極力支持，也進一步提高了渠道經(jīng)銷奧克斯空調(diào)的信心為其擴大品牌奠定了良好的形象基礎(chǔ)。
據(jù)其介紹，奧克斯在未來的渠道操作中將更多的注入人性化的合作模式，切實地幫助經(jīng)銷商盈利?？梢钥闯?，奧克斯在渠道操作上的逐漸成熟，已經(jīng)為奧克斯在十年一遇的市場“拐點”中鋪開了一條光明大道。
點評：渠道模式?jīng)]有一定之規(guī)，很難說哪種渠道一定最佳。格力自建渠道的成功，為深受連鎖賣場合作煩惱的企業(yè)提供了一條僅供參考的渠道操作模式。然而，渠道操作模式并不是完全可以模仿。如格力自建專賣店，也有品牌迅速跟進建立專賣店和幸福樹，但最終還是以慘痛的代價而擱淺。中國的市場環(huán)境非常復雜，特別是在中國這個市場“潛力”大，消費“潛力”強的市場。隨著行業(yè)的發(fā)展，各種競爭環(huán)境和要素在持續(xù)不斷地變化的時候，只有在行業(yè)發(fā)展中的不同階段采用適合特定發(fā)展階段的渠道模式和操作方法，才能讓一個企業(yè)實現(xiàn)某種意義上的成功。
營銷模式：格力“領(lǐng)跑”VS奧克斯“追趕”
格力成立于1991年，有著實力雄厚的國家資金支撐，從十年前成為行業(yè)領(lǐng)跑者以來，一直以專業(yè)的形象打造消費者心中的專業(yè)品質(zhì)，成為空調(diào)市場的老牌勁旅；而奧克斯則是崛起于寧波民間地頭的民營企業(yè)，雖然電能表已高居全球首位，但空調(diào)畢竟成長的時間有限，而且局限于規(guī)模、人才、品牌等方面因素的限制，與領(lǐng)跑者格力有一定差距。
伴隨著營銷環(huán)境的日新月異。目前，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)規(guī)模嚴重供大于求，國外反傾銷事件此起彼伏。2007冷凍年度又將是空調(diào)行業(yè)充滿機遇與挑戰(zhàn)的一年，十年一遇的行業(yè)拐點如期來臨。
格力通過十年的磨練，品牌和品質(zhì)都在行業(yè)內(nèi)有口皆碑，格力方面也信誓坦坦表示要成為全球第一空調(diào)品牌。隨著市場不斷集中化，格力持續(xù)以專業(yè)形象堅持打造的“好空調(diào)、格力造”的品牌也正向全球化推進。據(jù)悉，今后一段時間，格力還將專注品質(zhì)打造、品牌深造，為格力全球化打下更扎實的基礎(chǔ)。
相比之下，奧克斯的追趕也相當精彩，其在近年來的追趕中也表現(xiàn)的更加務(wù)實和穩(wěn)健。
在行業(yè)利潤日趨微薄，原材料大幅漲價的背后，奧克斯更加注重品牌底蘊的積累，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)的錘煉。先后獲得了“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢產(chǎn)品”、“中國節(jié)能產(chǎn)品”、“中國家電產(chǎn)品性能認證”等一系列榮譽稱號。
在行業(yè)進入“嚴寒”的2006空調(diào)年度后，奧克斯又率先完成了從價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過一系列的市場運作，運營質(zhì)量大幅提高，利潤也獲得了大幅的增長。
事實上，奧克斯除了在品牌、渠道、推廣方面加速追趕外，奧克斯在售后服務(wù)等綜合競爭力方面也在持續(xù)加強追趕速度。
2006年度未的一場“安裝費風波”，讓奧克斯空調(diào)在市場上的競爭力“一日千里”。極大地刺激安裝維修網(wǎng)點提高空調(diào)安裝的質(zhì)量和安裝速度的目的，為奧克斯順利完成2006年度銷售目標起到了積極的作用。
奧克斯空調(diào)營銷總經(jīng)理鄭宏偉表示，2007冷凍年度空調(diào)業(yè)將迎來了新的市場“拐點”，奧克斯也充分認識到“拐點”來臨引起的市場因素的變化。因此，奧克斯在2007冷凍年度率先完成市場競爭策略的制定，并在產(chǎn)品、渠道、促銷、服務(wù)等方面進行了具體化的調(diào)整。為的就是抓住這次十年一遇的市場機會，追趕并超越競爭對手，成為空調(diào)市場成熟期的領(lǐng)導品牌。
點評：市場的競爭永遠都是領(lǐng)跑與追趕的競賽過程，領(lǐng)跑者固然讓人敬佩，但追趕者的勇氣和信心更值得學習。如果企業(yè)連追趕的勇氣和信心都不具備，企業(yè)就可能會像在賽車場上，當跑道拐點出現(xiàn)時，選手沒有及時采取措施改變前進方向，偏離了跑道，而被市場淘汰。而奧克斯的超越和成功也絕非偶然，這都必須具備足夠的勇氣和信心。
專家觀點：
十年時間，原來的老四格力成為了老大，老四的位置由新生實力派奧克斯接班。十年的價格戰(zhàn)是在一場角逐的競爭對決中完美演繹。一般來講，領(lǐng)跑與追趕者之間會出現(xiàn)一段競爭的拉鋸賽，在競賽的過程中遇到“拐點”后才會出現(xiàn)機會點。格力就是利用了行業(yè)十年一遇的“拐點”，成功超越對手，成為行業(yè)前十年的領(lǐng)跑者。十年后的今天，中國空調(diào)市場在經(jīng)過十年的快速成長期后開始向成熟期轉(zhuǎn)變，又迎來了下一個“拐點”，在這個新的成長曲線“拐點”的背后，格力與奧克斯之間的領(lǐng)跑與追趕，究竟誰能堅持到最后，我們還將拭目以待。
十年后，2006年，在利益的驅(qū)動下，高度集中的空調(diào)行業(yè)競爭逐步規(guī)范，十年價格戰(zhàn)終于在旺季的漲價中停止。還是老大與老四之間的領(lǐng)跑與追趕。奧克斯以同樣專業(yè)制冷形象，在行業(yè)競爭的激流中，依靠民營企業(yè)機制靈活的特點，以“讓競爭對手無法安睡”的手段，又成為中國空調(diào)業(yè)風風火火新實力派的追趕者。
格力VS奧克斯：十年的領(lǐng)跑與追趕
十年了。中國空調(diào)市場又出現(xiàn)了行業(yè)“拐點”。
業(yè)內(nèi)人士普遍認為，目前，空調(diào)市場經(jīng)過十年的快速成長期后開始向成熟期轉(zhuǎn)變，在市場轉(zhuǎn)變期，構(gòu)成市場環(huán)境的各要素正發(fā)生著深刻的變化。只有正確地認識和把握這些變化，及早制定適應(yīng)新的市場競爭條件下的新的市場競爭策略，企業(yè)才能夠抓住這次行業(yè)發(fā)展十年一遇的戰(zhàn)略機會，超越競爭對手。
十年一遇的市場“拐點”來了。格力通過良好的產(chǎn)品品質(zhì)和自建專營店渠道模式為其在空調(diào)未來市場競爭中鋪開了一條平穩(wěn)的道路；奧克斯通過走具有“中國特色”的發(fā)展之路，有效提升企業(yè)運營質(zhì)量，也為其今后的市場競爭中找到了一條有效的企業(yè)快速發(fā)展之路。
機遇是屬于有準備的企業(yè)。十年前與十年后，一個領(lǐng)跑、一個追趕，格力、奧克斯這個老大與老四，在機遇面前又將形成怎樣的角逐與競爭，又將怎樣為中國空調(diào)業(yè)后十年發(fā)展中演繹出一段濃墨重彩的篇章？
十年歷史：格力“品質(zhì)”VS奧克斯“民牌”
格力的超越固然與其準確的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位有關(guān)，同時又是格力領(lǐng)導者始終堅持專業(yè)的制冷專家形象打造專業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的決心分不開。
1995年，頒布“總經(jīng)理禁令”，執(zhí)行質(zhì)量紀律決不手軟；1998年開始推行“零缺陷”管理，在公司內(nèi)部提倡把產(chǎn)品和工作一次就做到精準；2003年，制定了“追求完美質(zhì)量，創(chuàng)立國際品牌，打造百年企業(yè)”的質(zhì)量方針。
因此，格力空調(diào)品質(zhì)的進步也在意料之中。1999年，“格力”被評為“中國馳名商標”；2001年，格力被授予“國家首批產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”和首批“中國名牌產(chǎn)品”稱號；2004年，再次獲得“國家產(chǎn)品質(zhì)量免檢企業(yè)”和“中國名牌產(chǎn)品”稱號。
多年來，格力空調(diào)一直依靠產(chǎn)品品質(zhì)奠定了國內(nèi)空調(diào)市場的領(lǐng)跑者地位。先后榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌產(chǎn)品”、“國家免檢產(chǎn)品”、B.I.D “WQC國際之星金獎”、B.I.D“杰出成就和商業(yè)聲譽國際質(zhì)量最高獎”等知名榮譽，在市場上享有較高的聲譽。
從格力在市場營銷的運作上也可以清晰地看到一點，那就是始終堅持以品牌建設(shè)為中心進行產(chǎn)品銷售。事實上，許多世界知名企業(yè)往往都是把品牌發(fā)展看成是企業(yè)開拓市場的優(yōu)先戰(zhàn)略?？煽诳蓸?、百事可樂、麥當勞等等無一不是先從抓品牌戰(zhàn)略開始的，即創(chuàng)立屬于自己的名牌產(chǎn)品，并把它作為一種開拓市場的手段，最終占領(lǐng)市場。
任何市場的成功都有其價格的因素在內(nèi)，但在價格戰(zhàn)的背后可靠的產(chǎn)品品質(zhì)才是決定這個市場持續(xù)增長的真正基礎(chǔ)。
同樣，奧克斯也正是在這個基礎(chǔ)上運用“價格戰(zhàn)”與“事件營銷戰(zhàn)”走了一條非常精彩的“民牌”之路。
價格皮書系列：2001年，那是空調(diào)降價史上第一個激動人心的時刻，奧克斯順應(yīng)民意發(fā)動了“爹娘革命”，當場宣布將一款2匹柜式空調(diào)售價從4288元降至2880元，首次點燃空調(diào)降價導火線。
隨后時間里，又不斷以《空調(diào)成本白皮書》、《空調(diào)技術(shù)白皮書》、《空調(diào)健康紅皮書》，持續(xù)不斷地燃起空調(diào)降價戰(zhàn)火，將價格大戰(zhàn)推向高峰。
人物活動系列：邀請米盧作形象代言，奧克斯首次嘗到了人物活動的甜頭。2002年，奧克斯動用了一切宣傳手段――新聞發(fā)布會、電視廣告、商場海報、促銷活動，展開了米盧“巡回演出”和簽名送足球活動，對于吸引商場人氣、提高品牌知名度、促進銷售最為直接有效。
因此，奧克斯又不斷制造出行業(yè)人物活動：吳士宏風波、借助“外星人”、百萬邀請?zhí)杖藯罾麄サ鹊葘W克斯民牌傳遍中國。
足球營銷系列：2002年，奧克斯抓住中國足球隊史無前例地從世界杯預選賽上出線，延請米盧充當奧克斯空調(diào)的產(chǎn)品代言人，掀起了空調(diào)歷史上首次以世界杯結(jié)緣的體育事件營銷。由米盧熱情演繹的“沸騰的事業(yè)、冷靜的選擇”的廣告片，該廣告因貼近球迷、貼近消費者，被行業(yè)專家點評為“品位極高”的廣告創(chuàng)作。
隨后，奧克斯又不斷地抓住中巴之戰(zhàn)、9•11反恐等熱門新聞事件和足球事件進行虛虛實實地大肆炒作和宣傳，迅速提高了奧克斯的品牌知名度和美譽度。
2006年，奧克斯成功邀請貝克漢姆、羅納爾多、齊達內(nèi)、勞爾、卡洛斯5名西班牙皇家馬德里俱樂部的國際頂級球星，為奧克斯空調(diào)“助陣”，再次體現(xiàn)了奧克斯“花最少的錢達到最大產(chǎn)出”的營銷策略，以“奇、巧、省”見長，成功地提高了奧克斯運營質(zhì)量。
點評：格力的品質(zhì)與奧克斯的民牌，雖然表面上看是完全不同的兩種市場策略，其實都是圍繞著以市場為導向，滿足消費者實際的需求為根本出發(fā)點做市場。如格力的品質(zhì)滿足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的需求，奧克斯的民牌滿足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量需求外的價格需求?？梢钥闯?，不管今后空調(diào)行業(yè)向哪個方向發(fā)展，不管空調(diào)行業(yè)將衍生出怎樣的健康、時尚概念，最終的競爭還是要回歸到產(chǎn)品品質(zhì)和實際消費價格的趨勢上來。
渠道模式：格力“專營店”VS奧克斯“三八店”
格力的渠道掌控力在業(yè)內(nèi)不容質(zhì)疑，尤其是格力在渠道方面的操作手法，不僅讓競爭對手無法模擬，甚至連想“挖墻腳”的機會都沒有。
空調(diào)行業(yè)內(nèi)的股份制銷售公司便是由格力率先創(chuàng)建。1997年底，格力通過規(guī)范市場和探索一條銷售領(lǐng)域體制的發(fā)展為出路，成立湖北格力銷售有限公司。格力的股份制銷售公司的主要特點是把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆在了自己的船上，這在當時產(chǎn)品相對短缺，渠道為王的時代具有重大意義，它可以最大限度地利用當?shù)氐那蕾Y源強化自己的銷售。
事實證明，這種營銷模式在國內(nèi)市場上的運用是成功的。在隨后的幾年時間里，格力在全國所有的省份都成立了以資產(chǎn)為紐帶的銷售公司，正是這種銷售公司的模式，保證了格力空調(diào)在后來持續(xù)性地創(chuàng)造輝煌。
隨著空調(diào)行業(yè)的發(fā)展，盡管近年來家電連鎖賣場在中心城市市場的布局已經(jīng)完成，并形成壟斷的格局，但格力敢于與國美攤牌，根本原因是格力除了股份制銷售公司外，還有另外的資本進行渠道創(chuàng)新――專營店的渠道創(chuàng)新?！?nbsp;
格力通過在一、二級市場自建專賣店模式，尋找到了另一種新的商業(yè)形式。即使與家電連鎖專賣店叫板之后，在總體銷量下滑的06年度，格力依然保持著迅猛的增長勢頭領(lǐng)跑空調(diào)市場。格力特有的“專營店”，其實質(zhì)是空調(diào)廠家在形成規(guī)模經(jīng)濟和品牌影響后探索規(guī)范化、專業(yè)化、專一性的商業(yè)形式。
格力也表示，在渠道上今后將“兩條腿”走路：一方面繼續(xù)鞏固與經(jīng)銷商合作，形成自己的特定的渠道模式；另一方面，格力繼續(xù)開設(shè)專營店，做出新的變化以適應(yīng)不斷變化的渠道環(huán)境，從而攫取更大的市場份額。
奧克斯渠道的發(fā)展模式則與格力風格完全不同，其依靠自身靈活的企業(yè)機制，走出了一條具有“中國特色”的渠道模式――“三八店”模式。
星星之火可以燎原。1998年，奧克斯在渠道發(fā)生變革之前收編萬家“三八店”，主要針對全國二、三、四級市場，每省約300～500家，奧克斯這樣做，其目的是使全國渠道網(wǎng)絡(luò)形成“蜘蛛網(wǎng)式結(jié)構(gòu)”，為旺季有效控制二、三、四級市場打奠基礎(chǔ)。奧克斯正是利用了靈活的銷售管理，同時又不被其它競爭品牌看好的“三八店”，充分將小經(jīng)銷商的銷售積極性如何釋放出來，成功地擴大市場占有率。
近年來，隨著行業(yè)洗牌進入收尾階段，渠道劇烈整合。原來成就奧克斯的“三八店”已經(jīng)經(jīng)受不住行業(yè)發(fā)展需要而推出空調(diào)市場的時候。奧克斯又創(chuàng)造出另一條維護核心渠道的“中國特色”的操作方法――促銷小分隊。
奧克斯在全國各地市場成立了機動靈活、費用低又見效快的促銷小分隊，為自身渠道開展全面的終端促銷活動。尤其在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道終端，隨著終端改造和物料配送的相繼到位，奧克斯的渠道操作模式得到經(jīng)銷商的極力支持，也進一步提高了渠道經(jīng)銷奧克斯空調(diào)的信心為其擴大品牌奠定了良好的形象基礎(chǔ)。
據(jù)其介紹，奧克斯在未來的渠道操作中將更多的注入人性化的合作模式，切實地幫助經(jīng)銷商盈利?？梢钥闯?，奧克斯在渠道操作上的逐漸成熟，已經(jīng)為奧克斯在十年一遇的市場“拐點”中鋪開了一條光明大道。
點評：渠道模式?jīng)]有一定之規(guī)，很難說哪種渠道一定最佳。格力自建渠道的成功，為深受連鎖賣場合作煩惱的企業(yè)提供了一條僅供參考的渠道操作模式。然而，渠道操作模式并不是完全可以模仿。如格力自建專賣店，也有品牌迅速跟進建立專賣店和幸福樹，但最終還是以慘痛的代價而擱淺。中國的市場環(huán)境非常復雜，特別是在中國這個市場“潛力”大，消費“潛力”強的市場。隨著行業(yè)的發(fā)展，各種競爭環(huán)境和要素在持續(xù)不斷地變化的時候，只有在行業(yè)發(fā)展中的不同階段采用適合特定發(fā)展階段的渠道模式和操作方法，才能讓一個企業(yè)實現(xiàn)某種意義上的成功。
營銷模式：格力“領(lǐng)跑”VS奧克斯“追趕”
格力成立于1991年，有著實力雄厚的國家資金支撐，從十年前成為行業(yè)領(lǐng)跑者以來，一直以專業(yè)的形象打造消費者心中的專業(yè)品質(zhì)，成為空調(diào)市場的老牌勁旅；而奧克斯則是崛起于寧波民間地頭的民營企業(yè)，雖然電能表已高居全球首位，但空調(diào)畢竟成長的時間有限，而且局限于規(guī)模、人才、品牌等方面因素的限制，與領(lǐng)跑者格力有一定差距。
伴隨著營銷環(huán)境的日新月異。目前，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)規(guī)模嚴重供大于求，國外反傾銷事件此起彼伏。2007冷凍年度又將是空調(diào)行業(yè)充滿機遇與挑戰(zhàn)的一年，十年一遇的行業(yè)拐點如期來臨。
格力通過十年的磨練，品牌和品質(zhì)都在行業(yè)內(nèi)有口皆碑，格力方面也信誓坦坦表示要成為全球第一空調(diào)品牌。隨著市場不斷集中化，格力持續(xù)以專業(yè)形象堅持打造的“好空調(diào)、格力造”的品牌也正向全球化推進。據(jù)悉，今后一段時間，格力還將專注品質(zhì)打造、品牌深造，為格力全球化打下更扎實的基礎(chǔ)。
相比之下，奧克斯的追趕也相當精彩，其在近年來的追趕中也表現(xiàn)的更加務(wù)實和穩(wěn)健。
在行業(yè)利潤日趨微薄，原材料大幅漲價的背后，奧克斯更加注重品牌底蘊的積累，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)的錘煉。先后獲得了“中國名牌”、“中國馳名商標”、“國家免檢產(chǎn)品”、“中國節(jié)能產(chǎn)品”、“中國家電產(chǎn)品性能認證”等一系列榮譽稱號。
在行業(yè)進入“嚴寒”的2006空調(diào)年度后，奧克斯又率先完成了從價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過一系列的市場運作，運營質(zhì)量大幅提高，利潤也獲得了大幅的增長。
事實上，奧克斯除了在品牌、渠道、推廣方面加速追趕外，奧克斯在售后服務(wù)等綜合競爭力方面也在持續(xù)加強追趕速度。
2006年度未的一場“安裝費風波”，讓奧克斯空調(diào)在市場上的競爭力“一日千里”。極大地刺激安裝維修網(wǎng)點提高空調(diào)安裝的質(zhì)量和安裝速度的目的，為奧克斯順利完成2006年度銷售目標起到了積極的作用。
奧克斯空調(diào)營銷總經(jīng)理鄭宏偉表示，2007冷凍年度空調(diào)業(yè)將迎來了新的市場“拐點”，奧克斯也充分認識到“拐點”來臨引起的市場因素的變化。因此，奧克斯在2007冷凍年度率先完成市場競爭策略的制定，并在產(chǎn)品、渠道、促銷、服務(wù)等方面進行了具體化的調(diào)整。為的就是抓住這次十年一遇的市場機會，追趕并超越競爭對手，成為空調(diào)市場成熟期的領(lǐng)導品牌。
點評：市場的競爭永遠都是領(lǐng)跑與追趕的競賽過程，領(lǐng)跑者固然讓人敬佩，但追趕者的勇氣和信心更值得學習。如果企業(yè)連追趕的勇氣和信心都不具備，企業(yè)就可能會像在賽車場上，當跑道拐點出現(xiàn)時，選手沒有及時采取措施改變前進方向，偏離了跑道，而被市場淘汰。而奧克斯的超越和成功也絕非偶然，這都必須具備足夠的勇氣和信心。
專家觀點：
十年時間，原來的老四格力成為了老大，老四的位置由新生實力派奧克斯接班。十年的價格戰(zhàn)是在一場角逐的競爭對決中完美演繹。一般來講，領(lǐng)跑與追趕者之間會出現(xiàn)一段競爭的拉鋸賽，在競賽的過程中遇到“拐點”后才會出現(xiàn)機會點。格力就是利用了行業(yè)十年一遇的“拐點”，成功超越對手，成為行業(yè)前十年的領(lǐng)跑者。十年后的今天，中國空調(diào)市場在經(jīng)過十年的快速成長期后開始向成熟期轉(zhuǎn)變，又迎來了下一個“拐點”，在這個新的成長曲線“拐點”的背后，格力與奧克斯之間的領(lǐng)跑與追趕，究竟誰能堅持到最后，我們還將拭目以待。
