借鵬潤電器占領(lǐng)高端市場(chǎng)的想法仍停留在初級(jí)實(shí)驗(yàn)中，黃光裕真正思考的其實(shí)是如何打破“國美模式”天花板。
姚楠的錢包里，最近多了一張“鵬潤電器”的會(huì)員卡。與其它許多免費(fèi)優(yōu)惠卡不同，她為買這張卡花費(fèi)了150元。“聽說是國美的一家高端店”，作為一家知名外企的部門總監(jiān)，年收入數(shù)十萬元人民幣的姚楠一直對(duì)家電賣場(chǎng)里嘈雜而擁擠的購物環(huán)境不太滿意。所以，當(dāng)即將開業(yè)的鵬潤電器北京店打著“高端賣場(chǎng)”的招牌在各大高檔寫字樓進(jìn)行促銷巡展時(shí)，不少和姚楠抱有同樣心理的人都心動(dòng)了。
黃光裕的這家新店位于北三環(huán)馬甸橋附近，它的前身是被無數(shù)小資白領(lǐng)追捧的國際品牌宜家家居(IKEA)北京店。在宜家搬離之后，據(jù)說黃硬是從勢(shì)在必得的百思買(Bestbuy)手中虎口奪食，以2000萬元/年的高價(jià)簽下15年的租約。而在其周圍，蘇寧、大中電器，甚至其“同門兄弟”國美都有重兵屯集。
“中高收入的消費(fèi)者是我們定位的客戶群。前期的巡展主要是宣傳，1個(gè)半月賣出去將近400張會(huì)員卡。數(shù)量不多，但是對(duì)于一個(gè)尚未開張，也缺乏知名度的新店而言，還是樂觀的?！钡昝孢€在裝修，在略顯雜亂的辦公區(qū)，上任不久的鵬潤電器常務(wù)副總經(jīng)理劉飛顯得信心十足。
壓力顯而易見?！皣滥Ｊ健睂?dǎo)致的上下游關(guān)系緊張讓黃光裕頭痛了很久，鵬潤電器寄托著他對(duì)于新盈利模式的期望。國美營運(yùn)中心總經(jīng)理孫一丁表示：“我們有很多新的考慮在里頭，比如大店模式，中高端客戶的定位，新的供應(yīng)關(guān)系，希望借鑒國外家電連鎖業(yè)相對(duì)高利潤的盈利模式。”
但是作為鵬潤電器在國內(nèi)的第一次出手，之前低調(diào)開張的沈陽店顯然算不上成功。在其內(nèi)部，很多人對(duì)于鵬潤電器究竟是個(gè)什么模樣還沒有太清晰的概念。
“鵬潤與國美的差異化到底有多大？所謂鵬潤要開創(chuàng)一個(gè)新的業(yè)態(tài)，但至今我們還看不到更明確的方向和路徑?！眹鴦?wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所副主任陸刃波直言不諱地質(zhì)疑道。
但這位零售業(yè)專家肯定記得，1983年，薩姆?沃爾頓正是從對(duì)手的成功中獲得啟發(fā)，創(chuàng)辦了“山姆會(huì)員商店”(sam’s club)，為沃爾瑪打開了另一片天空。
從沈陽出發(fā)
中華路是沈陽最繁華的商業(yè)區(qū)之一。與門外熙熙攘攘的人群相比，鵬潤電器偌大的賣場(chǎng)里沒有幾個(gè)人，十分冷清。“沒有客人，我再努力也沒用?！痹谶@家2萬平方米的大賣場(chǎng)里，銷售顧問林曉婷很無奈，一面是銷售業(yè)績的考核，一面是冷清的客流。很顯然，鵬潤電器實(shí)際的經(jīng)營狀況與先前的預(yù)期落差很大。
“其實(shí)黃老板在2003年就有開高端店的想法，但是當(dāng)時(shí)沒有明確思路?！?最早從國美抽調(diào)出來籌備鵬潤電器的沈陽鵬潤電器有限公司副總經(jīng)理史宏偉向《中國企業(yè)家》說。一直到2004年6月,國美電器的上市宿愿實(shí)現(xiàn)后，黃光裕才開始著手鵬潤電器組建。當(dāng)年11月，時(shí)任國美營運(yùn)中心總經(jīng)理兼總裁助理的華天，以及史宏偉和公維秀三人成立籌備小組，鵬潤電器成立前期的各項(xiàng)論證工作由此提上日程。
在國美內(nèi)部，對(duì)于發(fā)展高端家電連鎖的最大爭議在于，是采取旗艦店的升級(jí)模式，還是重新成立一套網(wǎng)絡(luò)來運(yùn)作。史宏偉回憶說：“黃老板的意思是，既然想要嘗試一套全新的發(fā)展模式，最好還是成立一家新公司獨(dú)立運(yùn)作?！?005年4月13日，鵬潤電器在北京通州區(qū)注冊(cè)成立，法人代表黃光裕，注冊(cè)資本1億元，其中“國美電器有限公司”貨幣出資8000萬元，持有80%股權(quán)，天津國美物流有限公司貨幣出資2000萬元，持有20%股權(quán)。
“當(dāng)時(shí)的主要工作是搜集資料，出具可行性報(bào)告，以及市場(chǎng)調(diào)研?！笔泛陚フf，其時(shí)黃光裕確定了以“高端電子消費(fèi)品為主的大賣場(chǎng)”的定位，并隨后委托美國和國內(nèi)的兩家公司，針對(duì)客戶定位、市場(chǎng)需求容量等問題，在北京、上海、南京、濟(jì)南等地進(jìn)行調(diào)研，最終得到的市場(chǎng)分析與黃光裕的預(yù)期幾乎一致。鵬潤電器的目標(biāo)客戶鎖定于兩類消費(fèi)者，對(duì)生活品質(zhì)有較高要求的人群和追求時(shí)尚且具有一定消費(fèi)能力的群體。
當(dāng)時(shí)的調(diào)研范圍并沒有覆蓋沈陽，為何最終卻選擇了沈陽作為第一家鵬潤店的試點(diǎn)？史宏偉解釋說：“剛好在沈陽找到了合適的位置，這是一個(gè)重要原因。”而國美集團(tuán)新聞發(fā)言人何陽青則坦言，“選擇沈陽是因?yàn)槭〉某杀颈容^低?！?/FONT>
2005年6月，國美和大連萬達(dá)集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定聯(lián)合發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)。在雙方協(xié)議中有一條細(xì)則并沒有引起外界太多關(guān)注，“國美電器從萬達(dá)沈陽商業(yè)廣場(chǎng)(購物中心)開始嘗試全新經(jīng)營模式，即開設(shè)15000-20000平方米的大店”，這指的就是鵬潤電器。
為了更好地學(xué)習(xí)外資同行的運(yùn)作模式，鵬潤電器請(qǐng)日本公司來做店面裝修設(shè)計(jì)，并從日本請(qǐng)來了店長等主要管理人員。時(shí)任鵬潤電器常務(wù)副總經(jīng)理的華天對(duì)此解釋說：“對(duì)于高端賣場(chǎng)，鵬潤一開始并不明確應(yīng)該如何運(yùn)作，所以就模仿外資同行。大到采購、營銷、產(chǎn)品和系統(tǒng)，小到用人的薪金和請(qǐng)銷假制度，都參考了外資企業(yè)的手法，遠(yuǎn)沒有傳統(tǒng)的國美那么強(qiáng)勢(shì)和嚴(yán)苛。”當(dāng)時(shí)黃光裕希望以另外一種相對(duì)開放的企業(yè)文化來打造鵬潤電器。
至于具體的贏利模式，還要落實(shí)到最基本的產(chǎn)品買賣上來。除了電器，鵬潤還特別重視提供各種電器的附件和配件，并在國美的基礎(chǔ)上增加了燈飾、康體、玩具、櫥柜等相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)。在華天看來，“因?yàn)檫@些產(chǎn)品的利潤更高”。
鵬潤的產(chǎn)品從1800元的瑞士水槽到價(jià)值4000元的汽車靠墊，從158000元的冰箱到188000元的液晶電視，其高檔商品的比例約占到店內(nèi)總量的30%。史宏偉介紹說，“新、奇、特的產(chǎn)品，還有更多的原裝、進(jìn)口的產(chǎn)品，是我們競爭最大的差異化之處。”此外，每層賣場(chǎng)都有休息區(qū)、電腦游戲區(qū)、兒童樂園等場(chǎng)所供顧客休息，并開辟一些全球最先進(jìn)產(chǎn)品的功能體驗(yàn)區(qū)，顧客可以免費(fèi)閱讀賣場(chǎng)提供的書籍。產(chǎn)品和環(huán)境的硬件之外，鵬潤通過會(huì)員制管理來維護(hù)客戶資源。并且改變了國美電器中由廠家招聘售貨員的做法，而是自聘服務(wù)員來保證賣場(chǎng)的購物環(huán)境，甚至配備了自己的售后OA工程師、檢測(cè)檢修隊(duì)伍。
鵬潤電器的另一個(gè)創(chuàng)新是廠商關(guān)系。與國美的返利模式不同，鵬潤電器采用一步到位的方式，即雙方談好價(jià)格就不再有任何瓜葛。諸如令廠家煩不勝煩的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、返點(diǎn)提成、促銷費(fèi)等都不復(fù)存在，從而形成一種簡單而清晰的廠商關(guān)系：上游廠家只管供貨，鵬潤的任務(wù)就是單純的銷售。
一切都設(shè)想得很完美，但實(shí)際營運(yùn)卻不是那么回事?！氨热缭诮?jīng)營面積上，本來是要求2萬-3萬平方米，但其實(shí)5000平方米就可以了。為了充實(shí)賣場(chǎng)，難免有時(shí)候水準(zhǔn)就參差不齊了?！笔泛陚フJ(rèn)為，鵬潤雖有意模仿國外大型家電賣場(chǎng)模式，但是最大的區(qū)別在于，對(duì)方的商品可能是壟斷或者由代工來定制，但這些商品在國內(nèi)還基本是空白。
而且，外聘人才在風(fēng)格上與國美也有很大的區(qū)別。前期從沃爾瑪、家樂福、宜家、LG等招攬的一批業(yè)界精英，對(duì)鵬潤的新文化并不適應(yīng)，日本店長已經(jīng)離開。與國美“敢想敢做”的風(fēng)格相比，鵬潤顯得過于“循規(guī)蹈矩”。
種種的不適應(yīng)，再加上前期推廣的低調(diào)，使得沈陽店幾個(gè)月來可謂“經(jīng)營慘淡”。據(jù)了解，開業(yè)半年來，銷售額只有區(qū)區(qū)3400多萬元，根本入不敷出。國美高層表示，由于經(jīng)營慘淡，沈陽店也陸續(xù)采取了一些調(diào)整措施，“并沒有原則性的改變，只是有一些10度、15度的微調(diào)?！?
在國美電器戰(zhàn)略合作中心總經(jīng)理王俊洲看來，沈陽店只是做到了“形似”，而非“神似”。劉飛稱，“北京店將比沈陽成熟得多?！?/FONT>
難脫國美窠臼
在史宏偉看來，鵬潤背靠國美，相當(dāng)于“站在了巨人的肩膀之上”?！谤i潤和國美，是合作而非競爭。包括采購，我們只是與國美享有同等待遇，但是獨(dú)立進(jìn)行?！钡珦?jù)內(nèi)部人士透露，國美和鵬潤之間的關(guān)聯(lián)和資源整合并不是很順暢，“國美體系對(duì)于鵬潤存在著較勁和比拼的情緒?！?/FONT>
這種關(guān)系的平衡能否處理好，對(duì)于尚處于初創(chuàng)期的鵬潤而言是關(guān)鍵。一位國美內(nèi)部人士認(rèn)為，“利用好了國美的平臺(tái)，鵬潤自然會(huì)高出一籌，如果處理不好，最有可能對(duì)鵬潤進(jìn)行打壓的可能恰恰是國美自己?！?/FONT>
有不愿意透露姓名的鵬潤高層抱怨說，整個(gè)鵬潤的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制尚不成熟?！霸谕獠恳粫r(shí)還不認(rèn)可的情況下，內(nèi)部從國美方面獲得的資源也十分不足。高層對(duì)于鵬潤的期待過于理想化，過于超前，但是具體支持又不足?！?/FONT>
從人員架構(gòu)上來看，雖然從比例上來說，外聘人員在鵬潤占絕對(duì)多數(shù)，但是關(guān)鍵崗位依舊為國美舊部把持，這就使得鵬潤難免帶有國美的烙印和痕跡。就在沈陽鵬潤外聘的日本經(jīng)理離職后，原沈陽國美管理總監(jiān)尹福山被任命為新任店長。據(jù)了解，目前在鵬潤銷售的彩電、空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、音響等傳統(tǒng)家電，與國美的品牌重合度達(dá)到60%以上。
除了依賴傳統(tǒng)的國美渠道，有10%左右的商品鵬潤依賴進(jìn)口。在國美采購中身經(jīng)百戰(zhàn)的劉飛不諱言在鵬潤頻頻碰壁，“我們談一些國外品牌的時(shí)候，很困難。比如有一個(gè)頂尖的音響品牌，我們和廠家聯(lián)絡(luò)時(shí)，他們說從來不進(jìn)傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)，只是和LV這樣的品牌同時(shí)出現(xiàn)。我做了10年國美的采購，過去底氣都很足，這種情況還是第一回碰到?！?
而沈陽店的一位銷售顧問向《中國企業(yè)家》抱怨說，“缺貨是我最頭痛的問題。本來客流量就少,好不容易有顧客來買,可是還沒激動(dòng)一分鐘,到電腦前一查,沒貨。這個(gè)品類我賣了兩個(gè)月了，98款產(chǎn)品現(xiàn)在缺貨近30款?！眲w對(duì)此解釋說，“現(xiàn)在供貨還是總部統(tǒng)一管理，總部要做審核的工作，規(guī)模做大成熟后可能就放開了。”
鵬潤設(shè)在北京的第二家店據(jù)說將馬上開業(yè)，沈陽的得失被反復(fù)總結(jié)。比如，在人員架構(gòu)設(shè)計(jì)上將更加精簡，在環(huán)境上不講究排場(chǎng)而注重陳列。沈陽店前期裝修投入兩三千萬，北京店到目前為止只投入了一千多萬。
贏利仍然很遙遠(yuǎn)。在不到一年里，沈陽店已經(jīng)先后換了三任店長，而鵬潤電器的副總經(jīng)理也由華天變成了劉飛。據(jù)說，黃光裕以做派強(qiáng)硬的劉飛替換行事溫和的華天，希望由此加快鵬潤電器在全國的布局。
“能不能給老板贏利是首要的目的?！眲w對(duì)北京店寄予了厚望，“我希望在年底有一個(gè)比較好看的數(shù)字?！庇袠I(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，“對(duì)于鵬潤這種戰(zhàn)略性的投資項(xiàng)目，需要比較長的時(shí)間才能見成效，不能過于急功近利。”
突破“天花板”
“在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)模式下，國美已經(jīng)把規(guī)模效應(yīng)做到極致了。收購永樂后，店數(shù)規(guī)模和銷售規(guī)模已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的絕對(duì)老大了，但接下去如何擴(kuò)張，會(huì)是黃老板考慮最多的問題?！痹趧w看來，鵬潤代表著國美未來的方向和希望。
由于過去一直依賴于低端競爭模式，與蘇寧、永樂等競爭對(duì)手過于同質(zhì)化，行業(yè)利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美同行，國美收獲的贊賞已經(jīng)越來越少。鵬潤電器被理解為黃光裕試圖復(fù)制美國、歐洲家電零售模式，實(shí)現(xiàn)自我突破的新實(shí)驗(yàn)。甚至有一些業(yè)界人士猜測(cè)，鵬潤電器之所以按照美國家電零售企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程，黃光裕的目的就是希望未來能夠?qū)Ⅸi潤電器直接在美國上市。
“這完全是誤解。國美已經(jīng)有了上市公司的融資平臺(tái)，鵬潤在更大程度上是黃老板對(duì)于國美未來盈利模式的一種嘗試。我們的對(duì)手不僅在國內(nèi)，更在于百思買等國際巨頭?！眲w毫不諱言，國美的毛利率是12%左右，而鵬潤的綜合毛利率起碼要高于國美20%。
但是百思買在美國有大約75%的利潤都來自旗下代工的商品。一方面，定制商品符合其定位，另一方面，也與其他競爭對(duì)手具有較大差異性，具有更大的議價(jià)空間。一位業(yè)內(nèi)人士向《中國企業(yè)家》表示，鵬潤電器的路線將是未來對(duì)多數(shù)商品實(shí)行定制、貼牌，直接介入上游制造業(yè)。
此前國美電器將介入制造業(yè)的傳聞，曾引起制造業(yè)極大恐慌，黃光裕在多個(gè)公開場(chǎng)合曾斬釘截鐵地表示，國美絕不會(huì)介入制造業(yè)。但是，鵬潤電器似乎并不在此承諾之列。
沈陽還隱藏著黃光裕家族的另一個(gè)布局。沿著沈陽經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)中央大街南行不遠(yuǎn)，就是未來可以縱深2平方公里的“國美電器產(chǎn)業(yè)園”。該產(chǎn)業(yè)園由香港新恒基集團(tuán)和國美集團(tuán)共同投資，一期工程將于2007年正式投產(chǎn)，計(jì)劃年生產(chǎn)能力為30億元人民幣。到2010年底，將形成年生產(chǎn)能力超過300億元人民幣的制造園區(qū)。
新恒基集團(tuán)的董事長，正是黃光裕的哥哥黃俊欽。從1987年到1993年，國美電器都是由黃氏兄弟共同經(jīng)營。12年后兄弟倆共同出手國美電器工業(yè)園，可謂用意深遠(yuǎn)。
工業(yè)園新恒基負(fù)責(zé)開發(fā)地產(chǎn)，國美和其他廠家負(fù)責(zé)生產(chǎn)，銷售則由國美和鵬潤負(fù)責(zé)。黃氏家族試圖借助代工或直接制造的方式涉足產(chǎn)業(yè)鏈上游，以實(shí)現(xiàn)更多的利潤，從而提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的控制地位。
很明顯，黃光裕早就不再滿足于做一個(gè)家電零售業(yè)大亨。
日前，黃光裕和全球第一大醫(yī)藥連鎖店美國Walgreens共同出資成立國美醫(yī)藥股份有限公司，黃光裕計(jì)劃投入20億-30億元資金，借助Walgreens連鎖藥店的先進(jìn)管理體系和國美的實(shí)力，在全國打造國美醫(yī)藥門店，計(jì)劃2006年在北京建立首批10家連鎖店。 這意味著黃光裕正式進(jìn)入其覬覦已久的利潤豐厚的醫(yī)藥連鎖業(yè)。
早在今年3月，國美電器發(fā)布2005年經(jīng)營業(yè)績和2006年的擴(kuò)張計(jì)劃時(shí)便已透露，國美電器2006年將著力點(diǎn)放在百貨、電視購物以及藥品和個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域，具體操盤者是黃光裕的妻子杜鵑掌舵的鵬泰投資。
業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說，“走高端路線也好，進(jìn)軍上游控制產(chǎn)業(yè)鏈也罷，甚至跨行業(yè)進(jìn)軍醫(yī)藥連鎖，其實(shí)都代表著黃光裕對(duì)于現(xiàn)在模式局限性的思考和布局?！庇?0%的把握就行動(dòng)，這是黃光裕對(duì)自己的評(píng)價(jià)。目前的一系列新投資嘗試，都可以解讀為黃光裕對(duì)于傳統(tǒng)“國美模式”的天花板的突破。
而上海卓躍企業(yè)管理咨詢合伙人葉秉喜指出，“如果仍然用舊的思維方式去進(jìn)行一個(gè)新品牌的運(yùn)作，那么鵬潤電器只會(huì)是下一個(gè)國美。”
百思買VS國美
成立時(shí)間1966年1983年
2005年銷售額308億美元498億元人民幣
利潤率10%2%-3%
商業(yè)模式用戶體驗(yàn)、會(huì)員制銷售薄利多銷
經(jīng)營范圍3C產(chǎn)品增值服務(wù)及音像制品傳統(tǒng)家電
