天花企業(yè)應(yīng)把握好競(jìng)爭(zhēng)方向

誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？

把握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)需要解決兩個(gè)問(wèn)題：第一，誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者；第二，要跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷首先要解決的是定位問(wèn)題，要進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，因而“同行未必是冤家”。把同行企業(yè)都看作是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必然產(chǎn)生“草木皆兵”的錯(cuò)覺(jué)，從而導(dǎo)致盲目決策，將企業(yè)拖入被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的局面，在一場(chǎng)消耗戰(zhàn)中遭到巨大損失，甚至使企業(yè)徹底垮掉。

一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)之所以會(huì)相繼發(fā)生，其中的一個(gè)原因就在于許多企業(yè)面對(duì)同行企業(yè)的降價(jià)而盲目跟進(jìn)。他們?nèi)狈潇o思考，“帶頭降價(jià)的企業(yè)是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？”有一家石膏板生產(chǎn)企業(yè)抱怨有的石膏板廠售價(jià)比自己的成本還低，但經(jīng)過(guò)追問(wèn)，得知對(duì)方不過(guò)是產(chǎn)量十分有限的企業(yè)，且生產(chǎn)的都是低檔石膏板。面對(duì)這樣的同行企業(yè)，作為一個(gè)大型天花板廠家能失去多少市場(chǎng)份額？失去的又是什么樣的客戶？造成這樣緊張的氣氛，往往是由于業(yè)務(wù)人員為自己業(yè)績(jī)不佳找理由而渲染的結(jié)果。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能冷靜地加以分析，就會(huì)倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，也采取降價(jià)的措施，其結(jié)果不但不能爭(zhēng)回失去的市場(chǎng)，還會(huì)使自己的效益大幅下降。

關(guān)于誰(shuí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題，倒是更應(yīng)當(dāng)注意那些潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是生產(chǎn)能替代本企業(yè)生產(chǎn)品的企業(yè)，其發(fā)展能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。當(dāng)年江蘇長(zhǎng)城電扇廠，原本是個(gè)十分優(yōu)秀的企業(yè)，“長(zhǎng)城電扇，電扇長(zhǎng)城”可謂無(wú)人不知，無(wú)人不曉。質(zhì)量有口皆碑，三年就能出一種新產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)上占據(jù)著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但就是因?yàn)閷?duì)空調(diào)企業(yè)的崛起反應(yīng)遲鈍，從而遭到了滅頂之災(zāi)。

明確了誰(shuí)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還要確定與誰(shuí)去競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)的，選擇與誰(shuí)去競(jìng)爭(zhēng)在于明確企業(yè)的發(fā)展方向。正如下棋，選擇與高手對(duì)弈才能提高棋藝，選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一個(gè)學(xué)習(xí)和超越的過(guò)程。比如貼牌生產(chǎn)，是把名牌企業(yè)作為依附的對(duì)象，還是作為將來(lái)要超越的標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整

成功的營(yíng)銷是在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間做適當(dāng)?shù)氖虑?。企業(yè)發(fā)展的初期可能重點(diǎn)在于做銷量，發(fā)展起來(lái)重點(diǎn)就變成做品牌；企業(yè)發(fā)展初期重點(diǎn)在于提高知名度，發(fā)展起來(lái)后重點(diǎn)就轉(zhuǎn)為美譽(yù)度；企業(yè)發(fā)展初期重點(diǎn)在于開(kāi)拓市場(chǎng)贏得生存空間，發(fā)展到一定程度就把重點(diǎn)放在盈利上，提高自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；企業(yè)發(fā)展初期重要在于決策，發(fā)展起來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力則決定于管理；企業(yè)發(fā)展初期重點(diǎn)在于做“加法”，而發(fā)展起來(lái)后就要考慮做“減法”。

企業(yè)面對(duì)所開(kāi)展的各種業(yè)務(wù)，如果缺乏理性分析，很可能陷入陷阱之中難以自拔。比如有的天花企業(yè)既生產(chǎn)石膏天花、硅鈣天花，也生產(chǎn)鋁天花、集成吊頂?shù)认盗挟a(chǎn)品，其中幾項(xiàng)在健康發(fā)展，沒(méi)有出現(xiàn)嚴(yán)重的問(wèn)題，而另一項(xiàng)業(yè)務(wù)問(wèn)題很多，處于虧損的局面。面對(duì)這種情況，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很可能放在問(wèn)題多的業(yè)務(wù)上。

結(jié)果，虧損的業(yè)務(wù)并沒(méi)有扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，有前途的業(yè)務(wù)也沒(méi)有得到充分發(fā)展，甚至好的業(yè)務(wù)被壞的業(yè)務(wù)拖垮。不如砍掉問(wèn)題多的業(yè)務(wù)，集中精力去發(fā)展有前途的業(yè)務(wù)。經(jīng)營(yíng)決策是個(gè)權(quán)衡的過(guò)程，總是有舍才有得，懂得放棄是經(jīng)營(yíng)者成熟的體現(xiàn)。

優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)

市場(chǎng)營(yíng)銷的一切活動(dòng)應(yīng)以定位為依據(jù)，定位的思考程序不是先想產(chǎn)品賣給誰(shuí)，而是先想不賣給誰(shuí)，然后再想賣給誰(shuí)。營(yíng)銷沒(méi)有一視同仁一說(shuō)，沒(méi)有區(qū)分就沒(méi)有政策?！翱蛻羰巧系邸边@句話當(dāng)然對(duì)，問(wèn)題在于你是不是我定位范圍內(nèi)的客戶。如果把所有客戶都當(dāng)成了上帝，那么對(duì)你來(lái)說(shuō)最重要的客戶還有上帝的感受嗎？定位的過(guò)程實(shí)際上也是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)的過(guò)程。

這里首先涉及到對(duì)大客戶的認(rèn)識(shí)。大客戶購(gòu)買量大，當(dāng)然容易受到企業(yè)的重視，有的企業(yè)專設(shè)大客戶部重點(diǎn)給予服務(wù)。

其實(shí)大客戶并不一定是最佳的客戶，因?yàn)榇罂蛻敉瑯邮歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪的對(duì)象，因而與大客戶交易的過(guò)程中企業(yè)總是處于被動(dòng)地位。其中最突出的問(wèn)題就是拖延欠款，許多企業(yè)為什么陷入了三角債的困境之中，就是由于產(chǎn)品銷量過(guò)分依附于幾個(gè)大客戶而造成的。

優(yōu)秀的企業(yè)對(duì)所謂的大客戶具有冷靜的認(rèn)識(shí)。有些天花企業(yè)專門尋求大的客戶群，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。原因就在于這些大企業(yè)進(jìn)貨三個(gè)月之后才給承兌憑證，再過(guò)三個(gè)月才付款。與這樣的客戶企業(yè)關(guān)系太緊密，自己有被拖垮的危險(xiǎn)。老客戶雖然對(duì)穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品銷路具有十分重要的作用，原則上，不能為了發(fā)展新客戶而丟掉老客戶。然而，因?yàn)槔峡蛻舨皇枪潭ú蛔兊?，老客戶的發(fā)展變化會(huì)不斷提出新的服務(wù)要求，如果我們都去充分滿足這些要求，那么經(jīng)營(yíng)成本就會(huì)上升。由于服務(wù)很可能跟不上客戶的要求，客戶的不滿意度還會(huì)提高，延續(xù)下去企業(yè)會(huì)變得越來(lái)越被動(dòng)。

如果能優(yōu)化掉一定的老客戶，發(fā)展一部分新客戶，原有的服務(wù)在新客戶那里會(huì)得到肯定，適當(dāng)?shù)馗倪M(jìn)服務(wù)以滿足老客戶的需求，那么企業(yè)營(yíng)銷就容易取得良好的業(yè)績(jī)?？傊?，企業(yè)的客戶同樣需要建立起良好的結(jié)構(gòu)，而且需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

對(duì)企業(yè)最重要的應(yīng)是忠誠(chéng)客戶。忠誠(chéng)客戶在企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)中所占有的比例越高，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)越穩(wěn)定，效益也會(huì)越好。如雷諾爾、尚雅，他們以中小客戶群為主要銷售對(duì)象，實(shí)行四項(xiàng)服務(wù)，即信息服務(wù)、設(shè)計(jì)服務(wù)、營(yíng)銷咨詢服務(wù)和管理咨詢服務(wù)，使客戶對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生了一種依存關(guān)系，確保了營(yíng)銷業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展。這里最重要的是提供深層次的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。

從競(jìng)爭(zhēng)走向整合

企業(yè)所面臨的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，最終是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式的基本涵義是通過(guò)整合外部資源“為我所用”，從而拓展企業(yè)發(fā)展空間，提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都無(wú)法回避的一個(gè)問(wèn)題，那就是社會(huì)聯(lián)合。

平均主義的思路同樣會(huì)造成聯(lián)合的障礙，那就是把眼光盯在別人的收益上，只要?jiǎng)e人在聯(lián)合中比自己的收益高就不愿聯(lián)合。

這里能不能倒過(guò)來(lái)思考一下，只要在聯(lián)合中達(dá)到了自己的目標(biāo)，不去過(guò)問(wèn)別人的收益是什么，這樣聯(lián)合的思路就能打開(kāi)。比如，與別人聯(lián)合預(yù)計(jì)的收益是200萬(wàn)元，通過(guò)聯(lián)合收益可以達(dá)到300萬(wàn)元，可別人從聯(lián)合中收益可以達(dá)到800萬(wàn)元。面對(duì)這樣的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)怎樣去思考？商業(yè)中的雙贏原則不是個(gè)平均主義的概念，而是先讓人家贏再讓自己贏，從開(kāi)闊思維中體現(xiàn)出的一種營(yíng)銷智慧。

商業(yè)聯(lián)合的基礎(chǔ)講的不是感情，而是理念，理念的認(rèn)同是戰(zhàn)略聯(lián)合的基礎(chǔ)。也許相互間是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可是某件事上只有聯(lián)合才能達(dá)到各自的目的，那就需要簽訂具有法律約束力的協(xié)議或合同，此事完成之后就解除聯(lián)合。

競(jìng)爭(zhēng)以盈利為中心

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，有市場(chǎng)就不愁沒(méi)盈利，因此認(rèn)為營(yíng)銷的首要任務(wù)就是提高市場(chǎng)占有率，爭(zhēng)奪市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)的核心問(wèn)題?？墒聦?shí)證明，那些擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模又突然在一夜之間垮掉的企業(yè)，無(wú)一不是由于盲目擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所造成的。今天的市場(chǎng)不再是同質(zhì)的，而是存在著很大的差異化，市場(chǎng)的擴(kuò)大不但不能降低成本，還會(huì)使經(jīng)營(yíng)成本大幅上升。市場(chǎng)擴(kuò)大之后，由于受資源和人才的限制，管理很難同步跟上，生產(chǎn)危機(jī)的概率會(huì)大幅上升。市場(chǎng)擴(kuò)大之后，如果盈利能力不能提高，影響資金回收，現(xiàn)金流一旦中斷，企業(yè)一下子就會(huì)陷入十分危險(xiǎn)的境地。

企業(yè)要“做大做強(qiáng)”，拼命擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，可其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要擴(kuò)大市場(chǎng)份額，為了爭(zhēng)奪有限的市場(chǎng)就打起了消耗戰(zhàn)。

為了壓倒對(duì)手就需要籌集資金，引進(jìn)外資就成為重要的出路。外資提出的條件是每年業(yè)績(jī)必須遞增多少，或出現(xiàn)虧損就要收購(gòu)你的股份。搞不好，企業(yè)就會(huì)應(yīng)驗(yàn)下面所講的一個(gè)寓言：雞與豬合資開(kāi)一個(gè)飯店，雞提出：“我每天下一個(gè)蛋，你每天割一兩肉來(lái)炒菜?！笨磥?lái)似乎很合理，然而仔細(xì)一想，蛋可以不斷地下，豬的肉卻會(huì)越來(lái)越少，最后導(dǎo)致死亡。

企業(yè)千萬(wàn)避免走向豬的下場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)必然要爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但必須把盈利作為一個(gè)制約因素來(lái)確定擴(kuò)張市場(chǎng)的規(guī)模和速度，才能從戰(zhàn)略上達(dá)到預(yù)期的目的。