國企激勵之六味良方

案例介紹

B國有建筑公司成立于1953年，1998年與軍隊脫鉤，是建設部首批核定的國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，同時擁有2個總承包一級資質(zhì)、5個專業(yè)承包一級資質(zhì)、3個設計甲級資質(zhì)?？沙袚黝惞I(yè)、民用、能源、交通、市政等工程建設項目的施工總承包以及道路與橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、鋁合金、電梯、裝飾裝潢等工程的施工。公司下轄多個土建分公司、專業(yè)分公司和子公司。公司年施工能力超過500萬平方米。施工產(chǎn)值連年穩(wěn)定在30億元左右，并且連續(xù)三年進入中國企業(yè)500強。

雖然近幾年來B國有建筑公司越來越重視激勵問題，嘗試著進行了相關制度的改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上和操作層面上還存在著一些問題：

一、認為激勵就是獎勵

在B國有建筑公司的相當部分二級公司及其基層項目部都簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些項目部雖然也制定了一些安全、質(zhì)量等方面的約束和懲罰措施，但由于受“人情味濃是一種優(yōu)良傳統(tǒng)”等觀念的影響，最終沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

二、缺乏有效的績效考核制度

雖然這幾年B國有建筑公司在兩級機關和基層項目部進行了以崗位工資為主的薪酬制度改革，徹底改變了平均主義大鍋飯的局面，但是并沒有建立起一套比較科學、合理的績效考核制度。而績效考核制度作為與薪酬制度密切聯(lián)系的重要制度，兩者必須相輔相成，才能實現(xiàn)有效的激勵。兩級機關的績效考核是年底組織一次，考核周期太長，達不到應有的即時激勵效果，同時獎勵范圍窄，考核指標設置不太合理；基層項目部的績效考核情況千差萬別，有的根本沒有所謂的考核，工資定多少就發(fā)多少；有的是流于形式，存在嚴重的“輪流坐莊”現(xiàn)象；有的考核指標、考核方法不科學，考核結(jié)果不能體現(xiàn)戰(zhàn)略要求?？傊?，績效考核工作不能有效發(fā)揮“獎勵先進，鞭策后進，提高績效”的激勵作用。

三、同樣的激勵適用于任何人

B國有建筑公司的部分二級公司及其基層項目部在實施激勵措施過程中，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。如對基層項目部較高層次的技術(shù)人員和管理人員來說，來自于內(nèi)在精神方面的需要更多些，但我們對他們的激勵主要集中在薪酬待遇上，與其他員工的激勵重點基本沒什么差別，很少注意對他們進行精神激勵（除了年底的先進個人、先進個人標兵評選外，平常基本沒有相對應的精神獎勵）和工作激勵（員工晉升機會很少，尤其是技術(shù)人員，除了晉升為主任工程師或正副處長，幾乎沒其它途徑）。

四、有關福利項目多，但是平均主義嚴重

B國有建筑公司的福利項目主要有生活補貼、施工補貼、住房補貼、交通補助、午餐補助、勞保物品、防暑降溫費、節(jié)日實物、獨生子女保健費、困難補助等，福利項目太多，總體成本較高。而這些項目除了交通補助、困難補助等有限項目員工享受數(shù)額有較大差異外，其余的大部分全體人員都享受，無非由于性別、工齡、身份不同而有十元左右的細微區(qū)別，福利并沒有實現(xiàn)個性化。其中一個突出的例子就是在發(fā)放節(jié)日實物時，很少考慮員工的實際情況，如給單身員工發(fā)放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取賤賣或送人的方式解決，而且還增加了他們的交通費。與其這樣，還不如折合成現(xiàn)金或辦理商場購物券予以發(fā)放，員工能各取所需。

五、難以滿足年輕員工的正常休息、社交等需求

B國有建筑公司的優(yōu)良傳統(tǒng)是能吃苦耐勞、能打硬仗，這是很好的一種工作作風，但隨著公司的逐步發(fā)展，年輕員工充實到各個崗位，他們需要必要的自由時間學習進修、參加各類聚會和社會活動等以滿足其渴望在工作中進一步提高自己、擴大社交范圍等需要。B國有建筑公司在鼓勵老同志加班加點、舍小家顧大家的精神同時，卻忽視了年輕員工好多還根本沒有小家，甚至連對象也沒有時間找或沒有時間交往，如果讓他們也跟老同志一樣，長時間不間斷工作，肯定會挫傷他們的工作積極性，相當于是人為地抑制了他們的社會交往等較高層次的需求。

六、培訓的激勵作用未有效發(fā)揮

培訓是一種很好的激勵，但由于人力資源部與培訓中心的培訓職責分工不明確，員工的學習意識弱，培訓需求分析工作不細致，培訓費用報銷及有關權(quán)利義務問題不明確等原因造成培訓效果較差，每個分公司每年幾十萬培訓費換來的只是每人幾個證書，然而真正能做好試驗、資料、測量等緊缺工作的微乎其微，這些崗位大部分還必須使用短期合同工。

案例介紹

B國有建筑公司成立于1953年，1998年與軍隊脫鉤，是建設部首批核定的國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，同時擁有2個總承包一級資質(zhì)、5個專業(yè)承包一級資質(zhì)、3個設計甲級資質(zhì)?？沙袚黝惞I(yè)、民用、能源、交通、市政等工程建設項目的施工總承包以及道路與橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、鋁合金、電梯、裝飾裝潢等工程的施工。公司下轄多個土建分公司、專業(yè)分公司和子公司。公司年施工能力超過500萬平方米。施工產(chǎn)值連年穩(wěn)定在30億元左右，并且連續(xù)三年進入中國企業(yè)500強。

雖然近幾年來B國有建筑公司越來越重視激勵問題，嘗試著進行了相關制度的改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上和操作層面上還存在著一些問題：

一、認為激勵就是獎勵

在B國有建筑公司的相當部分二級公司及其基層項目部都簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些項目部雖然也制定了一些安全、質(zhì)量等方面的約束和懲罰措施，但由于受“人情味濃是一種優(yōu)良傳統(tǒng)”等觀念的影響，最終沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。

二、缺乏有效的績效考核制度

雖然這幾年B國有建筑公司在兩級機關和基層項目部進行了以崗位工資為主的薪酬制度改革，徹底改變了平均主義大鍋飯的局面，但是并沒有建立起一套比較科學、合理的績效考核制度。而績效考核制度作為與薪酬制度密切聯(lián)系的重要制度，兩者必須相輔相成，才能實現(xiàn)有效的激勵。兩級機關的績效考核是年底組織一次，考核周期太長，達不到應有的即時激勵效果，同時獎勵范圍窄，考核指標設置不太合理；基層項目部的績效考核情況千差萬別，有的根本沒有所謂的考核，工資定多少就發(fā)多少；有的是流于形式，存在嚴重的“輪流坐莊”現(xiàn)象；有的考核指標、考核方法不科學，考核結(jié)果不能體現(xiàn)戰(zhàn)略要求?？傊?，績效考核工作不能有效發(fā)揮“獎勵先進，鞭策后進，提高績效”的激勵作用。

三、同樣的激勵適用于任何人

B國有建筑公司的部分二級公司及其基層項目部在實施激勵措施過程中，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。如對基層項目部較高層次的技術(shù)人員和管理人員來說，來自于內(nèi)在精神方面的需要更多些，但我們對他們的激勵主要集中在薪酬待遇上，與其他員工的激勵重點基本沒什么差別，很少注意對他們進行精神激勵（除了年底的先進個人、先進個人標兵評選外，平常基本沒有相對應的精神獎勵）和工作激勵（員工晉升機會很少，尤其是技術(shù)人員，除了晉升為主任工程師或正副處長，幾乎沒其它途徑）。

四、有關福利項目多，但是平均主義嚴重

B國有建筑公司的福利項目主要有生活補貼、施工補貼、住房補貼、交通補助、午餐補助、勞保物品、防暑降溫費、節(jié)日實物、獨生子女保健費、困難補助等，福利項目太多，總體成本較高。而這些項目除了交通補助、困難補助等有限項目員工享受數(shù)額有較大差異外，其余的大部分全體人員都享受，無非由于性別、工齡、身份不同而有十元左右的細微區(qū)別，福利并沒有實現(xiàn)個性化。其中一個突出的例子就是在發(fā)放節(jié)日實物時，很少考慮員工的實際情況，如給單身員工發(fā)放食用油、大米、面粉等，大部分人只能采取賤賣或送人的方式解決，而且還增加了他們的交通費。與其這樣，還不如折合成現(xiàn)金或辦理商場購物券予以發(fā)放，員工能各取所需。

五、難以滿足年輕員工的正常休息、社交等需求

B國有建筑公司的優(yōu)良傳統(tǒng)是能吃苦耐勞、能打硬仗，這是很好的一種工作作風，但隨著公司的逐步發(fā)展，年輕員工充實到各個崗位，他們需要必要的自由時間學習進修、參加各類聚會和社會活動等以滿足其渴望在工作中進一步提高自己、擴大社交范圍等需要。B國有建筑公司在鼓勵老同志加班加點、舍小家顧大家的精神同時，卻忽視了年輕員工好多還根本沒有小家，甚至連對象也沒有時間找或沒有時間交往，如果讓他們也跟老同志一樣，長時間不間斷工作，肯定會挫傷他們的工作積極性，相當于是人為地抑制了他們的社會交往等較高層次的需求。

六、培訓的激勵作用未有效發(fā)揮

培訓是一種很好的激勵，但由于人力資源部與培訓中心的培訓職責分工不明確，員工的學習意識弱，培訓需求分析工作不細致，培訓費用報銷及有關權(quán)利義務問題不明確等原因造成培訓效果較差，每個分公司每年幾十萬培訓費換來的只是每人幾個證書，然而真正能做好試驗、資料、測量等緊缺工作的微乎其微，這些崗位大部分還必須使用短期合同工。