光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園

博鋒：極品策略傳播機構(gòu)總監(jiān)、著名品牌營銷戰(zhàn)略管理專家

朱慶國：江蘇光芒熱水器有限公司總經(jīng)理

做品牌就是“龜兔賽”，看誰的耐力好

博鋒：品牌理論顯示，優(yōu)秀的品牌是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)達的簇群地域的產(chǎn)物，世界優(yōu)秀的陶瓷品牌誕生在意大利、服裝誕生在英國、法國、中國大多優(yōu)秀的家電品牌誕生在青島、浙江、廣東珠江三角洲地區(qū)。但光芒品牌作為一個廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的品牌誕生在江蘇靖江，這個區(qū)域缺乏相應的廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)簇群，我們是否可以這樣去理解，光芒品牌之所以成長，不外乎三條：一是它的獨特文化、二是堅持、三是偶然性，即天助光芒。

朱慶國：光芒品牌之所以成長，在于對品牌的堅持。偶然性是幾乎沒有的，盡管我也幻想有一天會天助光芒，從天上掉下一個好品牌來。

博鋒：在品牌成功的企業(yè)，幾乎都有一種堅持的秉性，但光有堅持并不一定就能創(chuàng)造一個優(yōu)秀的品牌。

朱慶國：堅持雖然并不一定能創(chuàng)造一個優(yōu)秀的品牌，但堅持則是創(chuàng)造品牌的先決條件。從品牌成長的辯證法來看，創(chuàng)造品牌的堅持精神是一種必然條件，創(chuàng)造品牌的方法和技巧是一種偶然條件。只有擁有一種必然條件，就會獲得各種偶然條件。如果沒有堅持精神的這種必然條件，那么你碰到眾多的偶然條件都不會去把握。光芒堅持做品牌已經(jīng)30多年了，我一直堅持相信“龜兔賽”的故事。

博鋒：光芒是在堅持以烏龜?shù)捻g力堅持做品牌，等對手犯錯誤而超越它，這種可能只有50%的比率。因為你的對手可能有一半會犯兔子驕傲的錯誤，有一半則不犯驕傲的錯誤。

朱慶國：我們不希望出現(xiàn)對手可能犯驕傲的這種偶然性。我說的“龜兔賽”是光芒要有烏龜?shù)膱猿志窈湍土?，又要有兔子的速度與聰明。

博鋒：可以看出你把烏龜?shù)膱猿志窈湍土醋鞴饷⑵放频膬?nèi)核，兔子的速度與聰明是光芒品牌的外因和機遇。

朱慶國：對。光芒品牌的文化內(nèi)核就是堅持精神和耐力，還有一種“和”的文化，即光芒品牌不樹敵，不和對手正面競爭，做好主業(yè)、做好產(chǎn)品。

博鋒：是不是可以從另一個層面看，光芒一味堅持和忍耐，不太看重技巧和方法，所以發(fā)展了30年，有了很好的制造基礎與產(chǎn)品，但品牌的認知度卻和企業(yè)綜合實力不相符。

朱慶國：光芒品牌不善于炒作，只是默默無聞地做產(chǎn)品，盡管產(chǎn)品很好，但在全國的品牌的認知度還是有限，這也是值得我們反思的地方。

沒有五年、十年以后的戰(zhàn)略，只有今年、明年的戰(zhàn)略

博鋒：光芒在某種程度上還缺乏公司戰(zhàn)略的設計，尤其是品牌戰(zhàn)略設計的不夠。美國著名的戰(zhàn)略學者湯姆森?斯迪克蘭德的定義是：公司戰(zhàn)略是一個公司發(fā)展的策略規(guī)劃。其目的在于：建立公司在其市場領域中的領導地位，區(qū)別競爭對手，滿足顧客需求，獲得卓越業(yè)績。

朱慶國：戰(zhàn)略不僅要從書本理論上去理解，更應該從實踐中去體驗、變通，世界上沒有永恒不變的戰(zhàn)略，也沒有五年、十年以后的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略應該是今明兩年后三年的，否則這三五年你活不過去，奢談五年、十年的戰(zhàn)略又有什么用，在公司戰(zhàn)略理論如此盛行和精益實踐的美國、IBM、GE等堪稱翹楚的跨國公司，在郭士納、杰克?韋爾奇臨危上任時，也沒有五年、十年以后的戰(zhàn)略，只有今年、明年的戰(zhàn)略。

博鋒：當前中國家電企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？不外有三，一是品牌戰(zhàn)略方向；二是提升產(chǎn)品附加值的戰(zhàn)略方向；三是適應渠道發(fā)展的戰(zhàn)略方向。缺乏品牌，一個企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展、突破成長瓶頸做大做強。缺乏附加值的產(chǎn)品，中國的制造業(yè)就只能永遠處在世界制造價值鏈的最尾端，收益極低。不適應渠道的發(fā)展，那么中國家電企業(yè)可能很快萎縮消滅。光芒同樣不可避免這些問題。

朱慶國：2006年光芒在公司戰(zhàn)略上重點反思的也是兩個問題，一個是如何將品牌做大？二是努力創(chuàng)造一種適應家電大賣場發(fā)展的戰(zhàn)略，通過適應家電大賣場提高光芒的市場占有率再創(chuàng)造品牌。我認為，中國家電企業(yè)和連鎖渠道的關系正在發(fā)生多元變化。從原先的“高度依賴廠家”到“廠商交惡”，再到近期的“廠商和諧過渡”，廠商關系已向一個新的競爭層面逐步轉(zhuǎn)型。

中國廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)目前有1000多家企業(yè)，區(qū)域性有影響力的品牌超過50家，煙機年產(chǎn)量達100多萬臺、灶具年產(chǎn)量也達3000萬臺，如此龐大的產(chǎn)業(yè)群，自然也需要一個寬廣的競爭平臺來分流。以國美、蘇寧、五星為代表的中國家電連鎖業(yè)態(tài)是在一種新的商業(yè)環(huán)境下崛起的新興業(yè)態(tài)，其全國的總門店數(shù)分別達到800家、400家和200家左右，三家的銷售額在2006年分別是：國美950億左右、蘇寧400億左右、五星100億左右，如此龐大的連鎖產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著現(xiàn)代商業(yè)文化的洗禮，必須構(gòu)建和諧的廠商關系、達到企業(yè)、商家、消費者三贏的商業(yè)價值。

博鋒：“廠商雙贏”已成為了如今中國家電連鎖與供應商之間一個至關重要的平衡點。對于雙方而言，雙贏與和諧在于雙方對一種價值觀念的認同，或者是互為對方創(chuàng)造價值。家電大賣場擁有全國市場范圍的銷售終端，龐大的銷售吞吐量，對企業(yè)做大銷售規(guī)模，創(chuàng)造全國性的品牌有幫助。但大賣場同樣也需要企業(yè)支付較高的銷售成本，不少企業(yè)在家電大賣場的銷售其實是嚴重虧損的。據(jù)極品策略傳播機構(gòu)測算，廚衛(wèi)企業(yè)在家電大賣場銷售，單店費用率在30%~35%左右，如果一個單店達不到100萬的銷售額，企業(yè)就會虧損。因此從2006年起，不少廚衛(wèi)企業(yè)紛紛開設自己的品牌連鎖店。光芒在中國廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)并不算一線品牌，怎樣去謀取和大賣場的“廠商雙贏”？

朱慶國：廠商之間如何才能獲得利益平衡點？作為大賣場，需要創(chuàng)造良好的銷售氛圍，以合理的價格將企業(yè)的產(chǎn)品銷售給消費者；作為企業(yè)，制造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，然后借助大賣場這個巨大的銷售平臺讓消費者享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務，這就是一種平衡和諧的商業(yè)文化。

博鋒：全國有數(shù)萬家家電企業(yè)，但全國只有三家主流的家電連鎖大賣場，這種數(shù)量上的不均衡勢必導致雙方合作的不對稱，于是廠商矛盾不斷，指責謾罵聲不斷，分道揚鑣者多矣。

朱慶國：純粹指責大賣場“霸權壓榨”也不完全合理，因為供求不平衡，僅僅可憐企業(yè)慘遭大賣場“盤剝”也不盡客觀。為何你這個企業(yè)不做大做強，只能成為大賣場砧上魚肉？光芒是善于制造好產(chǎn)品的，好產(chǎn)品擴大銷量的最佳辦法是借助全國連鎖大賣場的平臺去快速分銷。大賣場也要講成本講效益，否則大賣場也要虧損的，從這個角度看，收取一定的費用肯定是必要的。為了從戰(zhàn)略層面與渠道謀和，光芒企業(yè)用心在體驗總結(jié)出一條適合中國家電企業(yè)渠道戰(zhàn)略的模式：即生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品，與全國主流性的家電渠道商合作，制造規(guī)模層面的銷售價值，實現(xiàn)一種“和”的共贏。

博鋒：這也是“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”的誕生背景？

朱慶國：是的。光芒過去戰(zhàn)略單元分散，光芒旗下有三家子公司，一直以來三家子公司各自為政，在市場上光芒才沒有形成品牌銷售規(guī)模，而沒有銷售規(guī)模在終端就沒有話語權。事實證明，即便光芒三家子公司擁有著太陽能、廚衛(wèi)家電兩大行業(yè)八大系列160多個品種，屬行業(yè)之最，光芒眾多產(chǎn)品也均未產(chǎn)生一項行業(yè)“單打冠軍”。這種戰(zhàn)略單元分散的體制也給光芒的很多商業(yè)客戶、終端消費者帶來不便。

由于戰(zhàn)略單元分散，光芒各子公司獨自和大賣場打交道，導致光芒渠道重復建設，資源浪費，光芒的單店單品產(chǎn)出率也不高。在詳細對終端和渠道進行調(diào)研之后，我們認為光芒單項產(chǎn)品不如對手，那么就將八大產(chǎn)業(yè)160項產(chǎn)品整合一起，三家對外形象統(tǒng)一，改以往的“單打冠軍”策略為今后的“全能冠軍”策略，這也是一種企業(yè)內(nèi)部“和”的力量。我們也全面地考慮了光芒的渠道結(jié)構(gòu)，決定從目前較凌亂分散的光芒終端渠道開始變革，和以蘇寧為代表的家電連鎖渠道進行戰(zhàn)略合作，并先立足華東，再擴大到全國。

在2006年底，光芒與蘇寧電器總部經(jīng)過協(xié)商，提出了在蘇寧電器開設“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”店中店的全新概念。依靠在廚衛(wèi)家電大賣場開設店中店，整合銷售光芒“品牌簇群”產(chǎn)品。

判斷一個品牌營銷的成功與否，消費者是第一因素

博鋒：在“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”的推廣中，我發(fā)現(xiàn)光芒比較注重文化層面的理念推廣，從“綠色”的理念、渠道的戰(zhàn)略組合、產(chǎn)品的整合營銷都重視從消費者的心理感受角度去考慮，而不太在乎從企業(yè)自己的角度去宣揚。

朱慶國：判斷一個品牌營銷的成功與否，消費者是第一因素。光芒提出“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”概念，賦予“光芒”品牌在市場終端一種象征意義，傳遞一種節(jié)能、環(huán)保的概念，通過產(chǎn)品簇群營銷，將光芒集團所有的產(chǎn)品，包括廚房電器、熱水器等成套家電終端進行集中展示和銷售，讓消費者形成“綠色”的光芒品牌印象。

同時制定好標準營銷，在“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”的具體操作上，光芒堅持統(tǒng)一的終端標準，實施標準營銷戰(zhàn)略?！肮饷N衛(wèi)浴?成套綠色園”在華東地區(qū)的門店面積都在60平方米至150平方米，此種標準將全面展示光芒全套產(chǎn)品，同時給消費者以充分的空間對產(chǎn)品進行體驗欣賞。為消費者提供同一品牌，造型風格統(tǒng)一，產(chǎn)品功能具有關聯(lián)性和兼容性，讓消費者可因此享受到更為便捷、省心的一站式家電消費服務?！肮饷N衛(wèi)浴?成套綠色園”門店施行配送、安裝、服務、升級一站到位的消費模式。

博鋒：內(nèi)“和”企業(yè)，外“和”蘇寧，真是一個全新的品牌大戰(zhàn)略。光芒作為既懂戰(zhàn)略又懂戰(zhàn)術的企業(yè)，也未嘗體驗不到廠商矛盾的“滋味”，但光芒具有智慧的是，努力走一條戰(zhàn)略層面的謀和，并通過戰(zhàn)術層面去實踐和完善。

從博弈的理論看，博弈的結(jié)果雙方不外乎三種：“輸”、“贏”、“和”。如果將商業(yè)作為一種從社會層面奉獻價值的普惠大道來看，“輸”或“贏”的得益都只是一方，只有“和”是讓雙方得利，所以說“和”的境界是大境界。商業(yè)要謀利，但博弈的雙方又要謀得一種“和”，其成功要素也有兩種：一是博弈的雙方要認同“和”的真諦，真正達到一種對“和”的共識。二是博弈的雙方實力要對等、均衡，謀求一種雙方價值上的互惠。

朱慶國：光芒正是從戰(zhàn)略層面著眼，從戰(zhàn)術實操層面入手，和全國主流家電渠道商合作，謀得廠商的一種“和”。在這種“和”的境界下，我們肯定光芒自己的努力，也贊美蘇寧、五星商業(yè)大道的真誠，如果所有的廠商關系都以一種“互換思考”、為對方創(chuàng)造價值的做法，那么中國家電業(yè)將會一片繁榮。

博鋒：“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”的終端簇群營銷成功的開辟了廚衛(wèi)行業(yè)的渠道先例，為光芒品牌形象的提升起到了決定性的作用?！肮饷N衛(wèi)浴?成套綠色園”工程實施后銷售數(shù)字對比如何？

朱慶國：自2006年12月在以華東為主的全國市場正式鋪開以來，目前初見奇效，取得了相當好的市場業(yè)績和消費者的口碑。我們的銷售數(shù)據(jù)顯示，浙江金華門店開業(yè)當天銷量達到了以往單日銷量的5倍，兩周時間內(nèi)累計銷售了光芒系列產(chǎn)品50多套，同比過去光芒系列產(chǎn)品分散銷售增長了50%以上；江蘇無錫、蘇州等門店同樣也取得了可喜的市場業(yè)績。這些門店的相繼開業(yè)，都吸引了很強的人氣，帶動了銷售的顯著增長，不論是單筆成交金額、單位平方米的銷售額都比以前有了跳躍式的提升。

博鋒：“品牌簇群”的營銷模式在整個廚衛(wèi)行業(yè)中還是首例，光芒在提升單店單位面積產(chǎn)出的同時，也提升了蘇寧單店的銷量，可謂雙贏。

朱慶國：與家電大賣場的“和”營銷，對光芒的產(chǎn)品競爭力有很大提高。為了給“光芒廚衛(wèi)浴?成套綠色園”的產(chǎn)品配套，光芒投入了3000多萬元研制新產(chǎn)品，開發(fā)出了十多種在行業(yè)內(nèi)具有影響力的新產(chǎn)品，如擁有包括自由變頻技術、可伸縮排煙管、伺服電機和外觀設計等四項國家專利的“新一代變頻式燃氣熱水器”――16升“銳尚”燃氣熱水器，以及多路供水、出水恒溫的大容量、大功率中央電熱水器和具