天花板營(yíng)銷：做大營(yíng)銷如烹小鮮

中國(guó)改革開放近30年來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷已從當(dāng)初的陌生概念變成今天人人皆知的常識(shí)。當(dāng)初，做市場(chǎng)營(yíng)銷是很難的。那時(shí)人們不理解什么叫市場(chǎng)營(yíng)銷、為什么要進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。而今天，經(jīng)過(guò)了二十多年的廣泛實(shí)踐和普及教育，按道理營(yíng)銷似乎應(yīng)該很容易做、大家都會(huì)做了，但事實(shí)是，今天（乃至未來(lái)）市場(chǎng)營(yíng)銷更難做了，特別是要把營(yíng)銷工作做好十分艱難。

如果唐代大詩(shī)人李白能活到今天，有幸（或者不幸）做了營(yíng)銷人員，他一定會(huì)把“蜀道難，難于上青天”的詩(shī)句改成“營(yíng)銷難，難于上青天”。

我們對(duì)美國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷方面的成敗故事及其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的生動(dòng)描述和犀利分析，或許能給天花板行業(yè)一些啟示。

例一：

世界葡萄酒業(yè)的標(biāo)桿澳洲黃藤酒是由澳洲的一個(gè)小酒莊創(chuàng)制出來(lái)的，它并不具備百年以上的歷史，甚至還不到5年。就是這個(gè)澳洲黃藤酒，在美國(guó)葡萄酒業(yè)內(nèi)刮起了一陣澳洲風(fēng)，顛覆了一切常規(guī)，挑戰(zhàn)所有的權(quán)威。在短短的四年多時(shí)間里，就登上了美國(guó)境內(nèi)進(jìn)口葡萄酒的頭把交椅。一時(shí)間，原先的法國(guó)貴胄和本土的加州新貴，無(wú)不對(duì)之刮目相看。

成功啟示之一：抓住機(jī)遇

澳洲黃藤酒遇上了兩個(gè)機(jī)遇：一是美國(guó)本土的葡萄減產(chǎn)，加州的葡萄酒生產(chǎn)商不得不把精力集中在生產(chǎn)和經(jīng)銷高檔次高價(jià)位的葡萄酒上，以期保持自己的利潤(rùn)空間。這就給那些低價(jià)位的葡萄酒市場(chǎng)留出了很大一塊空間，澳洲的葡萄酒商們便抓住了這個(gè)極好的時(shí)機(jī)，在美國(guó)的葡萄酒市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。另一個(gè)機(jī)遇則是，美國(guó)消費(fèi)者開始偏好帶有由橡樹木桶所激發(fā)出的濃厚香草味的葡萄酒。小卡塞拉及時(shí)地意識(shí)到了這個(gè)空位，并開始調(diào)整自己公司的發(fā)展方向，聚焦于生產(chǎn)能滿足美國(guó)消費(fèi)者需要的口味和價(jià)格相匹配的葡萄酒。他們針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)開發(fā)了全新的產(chǎn)品，口味富含古老橡木的芳香，同時(shí)價(jià)位又適中，可算得上是價(jià)廉物美。

成功啟示之二：獨(dú)具特色的視覺(jué)識(shí)別

首先，他們對(duì)這一新產(chǎn)品名字的大膽設(shè)想并力排眾議地采用了“YellowTail”（中文直譯為“黃色的尾巴”）這個(gè)很獨(dú)特的名字，然后圍繞這個(gè)品牌名稱，從商標(biāo)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品包裝到產(chǎn)品推廣，各方面形象地展現(xiàn)了一個(gè)作為澳大利亞代表的葡萄酒品牌。

這個(gè)由堪培拉的一個(gè)品牌設(shè)計(jì)公司設(shè)計(jì)的商標(biāo)贏得了眾人的青睞。消費(fèi)者津津樂(lè)道產(chǎn)品包裝上搶眼的袋鼠形象，且被酒瓶包裝上使用的，對(duì)比鮮明的黑黃色相間而反襯出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不像別的競(jìng)爭(zhēng)者那樣，這種全新的視覺(jué)識(shí)別一下子就通過(guò)了最易遭反擊的消費(fèi)者命名測(cè)試，而且它所獨(dú)有的字體，包括括弧和小寫字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脫穎而出。

成功啟示之三：保持渠道暢通

該公司還認(rèn)真地吸取了CarramarEstate在美國(guó)初試牛刀后鎩羽而歸的教訓(xùn)，也為了挽回與美國(guó)經(jīng)銷商之間的關(guān)系，不愿意表現(xiàn)得過(guò)于貪婪或不容易變通。兩個(gè)約翰開始采用非常大膽的商業(yè)策略，在激勵(lì)經(jīng)銷商身上花足了大功夫。他們和美國(guó)最大的酒類進(jìn)口商杜士公司結(jié)成了一個(gè)各占50%股份的合資企業(yè)。杜士公司在美國(guó)是世界上最著名的法國(guó)葡萄酒GeorgesDuboeuf的代理商。

在利益驅(qū)動(dòng)之下，杜士公司很快將自己在美國(guó)44個(gè)州的分銷渠道開放給澳洲黃藤酒。有了充足的經(jīng)銷渠道和經(jīng)驗(yàn)十足的經(jīng)銷商的大力配合，澳洲黃藤酒終于在美國(guó)葡萄酒消費(fèi)量驚人的市場(chǎng)上闖出了一片新的天地。

例二：

希爾斯是美國(guó)著名的大型零售商，在美國(guó)還沒(méi)有另外一家企業(yè)能像希爾斯那樣對(duì)美國(guó)20世紀(jì)的大眾消費(fèi)產(chǎn)生過(guò)如此巨大的影響。希爾斯也曾是美國(guó)文化的孕育中心，這家店細(xì)心地觀察美國(guó)老百姓的日常生活和需求，應(yīng)他們的要求將令人心動(dòng)的產(chǎn)品推廣給他們；最重要的是，希爾斯是第一個(gè)送貨上門的商店，這是前所未有的策略。因此，希爾斯成為美國(guó)20世紀(jì)歷史上最為人信服的一家企業(yè)，并穩(wěn)步地發(fā)展成當(dāng)時(shí)全球第7大企業(yè)。后來(lái)，希爾斯推出了郵件訂購(gòu)的新概念，穩(wěn)固了自己的地位。這個(gè)新概念現(xiàn)在已經(jīng)廣泛地在各大領(lǐng)域里運(yùn)用，是網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)的前導(dǎo)。然而，希爾斯公司在20世紀(jì)后期開始衰落。2003年以來(lái)，該公司在季節(jié)性的調(diào)整上更是犯了很大的錯(cuò)誤。要知道，對(duì)一個(gè)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，季節(jié)性的策略可算是整個(gè)企業(yè)策略調(diào)整中最重要但也是最棘手的一環(huán)。

失敗啟示之一：流失有經(jīng)驗(yàn)人才

2004年4月，在該公司一季度收入新聞發(fā)布會(huì)上，該公司主席和總裁將公司的失敗歸罪于配貨系統(tǒng)，但業(yè)內(nèi)行家和評(píng)論家則一針見(jiàn)血地指出，真正的失誤在于管理策略的大方向失誤。希爾斯前陣子趕走了太多有豐富零售經(jīng)驗(yàn)的高層管理人員。

Lands’End的管理人員不僅不能將自己原先先進(jìn)的郵購(gòu)經(jīng)驗(yàn)有效地遷移到店家訂貨上來(lái)，而且扭曲了公司原先還算有效的配貨訂貨系統(tǒng)。希爾斯并購(gòu)Lands’End主要的目的就是希望Lands’End的加入能重整被沖擊的公司的服裝銷售市場(chǎng)。公司新總裁認(rèn)為Lands’End的郵件和網(wǎng)上訂購(gòu)服裝這一新模式可讓公司的老服裝品牌如TraderBay和Crossroads等能夠逐漸退出歷史舞臺(tái)。

因此，該公司管理高層進(jìn)行了大換血，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的Lands’End的管理人員忽視了最重要的是將貨物及時(shí)運(yùn)送到商店中，從而讓消費(fèi)者及時(shí)地看到這些新貨品。該公司管理者也不得不承認(rèn)說(shuō)，公司喪失了很多組織記憶，新的組織人事的調(diào)整，在這個(gè)春季戰(zhàn)略中不僅未起到有效的作用，反而是造成了很大的波動(dòng)。

失敗啟示之二：管理失誤

由于人事的大幅調(diào)整，那些幸存下來(lái)的管理人員開始變得萎萎縮縮，結(jié)果導(dǎo)致事態(tài)向更嚴(yán)重的方向發(fā)展，終究發(fā)展到不可收拾。他們被上一年的過(guò)度訂貨嚇怕了，因而矯枉過(guò)正，大幅度壓低當(dāng)年春天的訂貨。盡管年初，美國(guó)國(guó)內(nèi)的零售集團(tuán)信息采集部一致認(rèn)為，當(dāng)年美國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買信心將會(huì)較往年有所增加，第一季度預(yù)計(jì)消費(fèi)者的零售將會(huì)增加6個(gè)百分點(diǎn)，但希爾斯的采購(gòu)人員卻無(wú)視這一報(bào)告，將公司這一季度的訂貨貿(mào)然地降低了14個(gè)百分點(diǎn)之多。有一點(diǎn)是很明顯的：希爾斯現(xiàn)存的高層管理人員嚴(yán)重地缺乏大商場(chǎng)的零售及貨物流通經(jīng)驗(yàn)。新總裁手下的高層管理人員當(dāng)中，有14人在希爾斯呆了不到三年的時(shí)間，而且只有一兩個(gè)擁有零售經(jīng)驗(yàn)。新總裁拉斯自己的專項(xiàng)也不是零售，而是金融業(yè)。他的首席商場(chǎng)管理人員考斯比則是從快餐業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的，從管理肯德基的炸雞、必勝客的比薩餅和TacoBell的墨西哥式食品一下子轉(zhuǎn)到銷售服裝、電器和工具，這之間必然有著認(rèn)知和能力上的差異，磨合期是不可避免的，磨合不成功的可能性也是很大的。