5年前，你肯定不知道此為何物，因為就連這個詞也還沒被造出來。
而今，你可以在網(wǎng)上搜到上百萬條結(jié)果，國內(nèi)“集成吊頂”品牌已多如牛毛，記者僅在浙江嘉興火車站就看到若干個“集成吊頂”品牌的廣告。
集成吊頂，顧名思義，就是吊頂集成，將吊頂模塊與電器模塊制作成標準規(guī)格的可組合式模塊，根據(jù)消費者的需求和選擇，安裝時集成在一起即可。這改變了消費者單一購買電器產(chǎn)品，然后拼湊在一起的傳統(tǒng)做法。
而創(chuàng)造“集成吊頂”這個詞匯，并引爆這個行業(yè)的就是時沈祥及其一手創(chuàng)辦的浙江友邦集成吊頂有限公司(下稱友邦)。
不過，時沈祥的這個“友邦”公司與知名的保險公司友邦沒有絲毫關(guān)系。
時沈祥覺得，他的這一次創(chuàng)新基于他十多年的積累。
從小家電代工到集成吊頂
在推出集成吊頂之前，友邦主要從事小家電，包括浴霸、排氣扇等產(chǎn)品的OEM業(yè)務。用時沈祥的話說，“像格力等國內(nèi)有名的廠家都是我們在做貼牌”。
集成吊頂”這個想法源于時沈祥2004年的一次市場考察。
在考察產(chǎn)品的售后時，時被告知，用戶浴室里的家電，因為各個電器產(chǎn)品的標準不統(tǒng)一，不僅與天花板風格不協(xié)調(diào)，簡單拼湊在一起之后，功能也大打折扣。
能不能整合，把整個吊頂由一家來做？時沈祥突發(fā)奇想，認為應該將廚衛(wèi)里的取暖、換氣和照明功能最優(yōu)化，做成標準規(guī)格的組合式模塊，并各自安裝在最恰當?shù)奈恢茫@也便成了集成吊頂最初的概念。
2005年初，時沈祥完全放棄原有的代工業(yè)務，開發(fā)集成吊頂產(chǎn)品。
不過，做出這個決定對于時沈祥來說，并不容易。
從小作坊起家的時沈祥，一路將自己的OEM業(yè)務做到幾千萬的年銷售額，每年的利潤也有五六百萬。
完全放棄OEM，意味著不僅要損失五六百萬的利潤，還要投入資金和精力開發(fā)一項前無古人、前途未卜的全新業(yè)務。
不過，時沈祥還是決定要試一試，“OEM做了十多年了，沒啥意思”，他想自己做一個“有尊嚴的品牌”。
2004年，友邦幾乎花了一整年時間，集中力量研發(fā)出集照明、換氣、取暖與吊頂扣板于一體的集成吊頂。
2005年1月1日，時沈祥仍記憶猶新。這一天，他的新業(yè)務——集成吊頂?shù)谝患覍Ｙu店在成都開張。
讓他哭笑不得的是，第一個走進來的客戶居然把吊頂模塊誤認為金屬地板磚。經(jīng)解釋后，這位客人，也即四川省防疫站的一個科長，很快成為第一個下單的人。
這也讓時沈祥有了信心，“他們是標準的白領(lǐng)，我們的產(chǎn)品定位就是賣給這些白領(lǐng)們”。不過，作為開拓者，時沈祥感到“非常痛苦”，因為當時包括如何做產(chǎn)品展示、文案如何描述，怎么去賣產(chǎn)品，怎么定價等，沒有任何參考。
所幸的是，時沈祥在銷售過程中發(fā)現(xiàn)，市場并不需要他花太多時間和精力去培育，集成吊頂與傳統(tǒng)吊頂相比，有其天然的優(yōu)越性，比如，更美觀，可自由搭配，壽命更長，功能更強大，更健康等。
結(jié)果，友邦第一年營業(yè)額就達2500萬，并在全國開設(shè)了400多家專賣店。
“讓技術(shù)更藝術(shù)的最后一道工序”
友邦的集成吊頂一上市就賣得如此火爆，很快，傳統(tǒng)的浴霸、電工照明、吊頂天花廠商都紛紛轉(zhuǎn)身去趕集成吊頂產(chǎn)業(yè)的浪潮，浙江、廣東的集成吊頂企業(yè)更如雨后春筍，幾百家同時竄起。
據(jù)集成吊頂行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)，友邦推出集成吊頂2年后，即2007年，嘉興市就出現(xiàn)集成吊頂企業(yè)近70家，占全國90%的生產(chǎn)量，廣東占10%。而截至目前，國內(nèi)集成吊頂品牌已達數(shù)百家有專家預測，未來的集成吊頂市場規(guī)模可達1000億元。
時沈祥認為，目前，關(guān)鍵是把這個品類的市場規(guī)模做起來，就像手機一樣，用規(guī)模降低成本，使集成吊頂成為大眾消費品。
于是，時沈祥開始思考如何解決知識產(chǎn)權(quán)保護和社會廣泛應用這一天然的矛盾。時沈祥“發(fā)明”了一個高度創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)應用機制，其核心就是通過組織行業(yè)協(xié)會向社會有償開放專利，共同做大做強這一全新產(chǎn)業(yè)。
在友邦的商業(yè)模型中，時沈祥堅持走輕資產(chǎn)路線。
目前，友邦主要負責吊頂扣板的設(shè)計和生產(chǎn)；電器方面，除了利用原有業(yè)務基礎(chǔ)，將一些普通的取暖、換氣和照明電器自己生產(chǎn)外，其它諸如電熱水器等產(chǎn)品均由相應生產(chǎn)商供應。
那么，友邦做的是另外一個版本的國美、蘇寧嗎？
時沈祥并不這么認為。
“友邦并不是簡單地整合，我們采取定制模式，比如海爾的電熱水器，海爾是根據(jù)我們的標準理念，為我們定制的。”他說。
時沈祥堅持只做最后一道工序，即把別人已經(jīng)是成品的東西當作原材料，通過設(shè)計，把把很多思想、理念附加在里面。
“客戶為什么要買友邦的集成吊頂，除了設(shè)計，他還要看，各個電器的功能是不是最好的。”時沈祥認為，一家企業(yè)很難將所有的電器都能做到最好，另外，即使做到最好，品牌也未必受消費者認可。
因此，在電器方面，友邦采取“傍大款”的方式，與行業(yè)頂尖的品牌合作，而且在友邦的集成吊頂產(chǎn)品上仍然保留這些電器品牌的名字，就連電器售后服務也由這些“大款”們承擔。
在照明、浴霸、取暖、通風等單品上，友邦已經(jīng)與歐司朗、西南鋁業(yè)、LG化學等單品廠商結(jié)盟。近期，友邦又與海爾結(jié)盟，增加了電熱水器項目。
友邦看似不難模仿的商業(yè)模式，加上“15%-20%”的利潤率，讓嘉興當?shù)乇姸嗟男〖译娖髽I(yè)紛紛“棄暗投明”。
在這個還處在魚龍混雜階段的行業(yè)里，友邦如何保持先發(fā)優(yōu)勢？
“設(shè)計是關(guān)鍵”，時沈祥認為，友邦的核心競爭力來自設(shè)計團隊對生活的感悟和體會。
在前期的產(chǎn)品設(shè)計上，友邦真正核心的設(shè)計團隊有數(shù)十人，另外，還有從外面聘請的一些合作者。
為打造這種核心競爭力，時沈祥表示，友邦每年把營業(yè)額的3%-4%投入到設(shè)計方面，而且拒絕“閉門造車”，團隊平時經(jīng)常到處走動，以求把握國內(nèi)、外新鮮潮流。
另外，專賣店是友邦“最后的總裝車間”，在那里，消費者可以根據(jù)自己的需求選擇不同的集成吊頂風格以及不同的電器組合。
這對專賣店人員的素質(zhì)是一種挑戰(zhàn)，因為他們提供的設(shè)計水平及服務質(zhì)量直接影響到銷售。
而目前，友邦在全國的專賣店幾乎全部為加盟店，盡管其產(chǎn)品是直接銷售給加盟店而非消費者，但加盟店的運營質(zhì)量直接關(guān)系到友邦的業(yè)績。
為此，友邦在全國分成8大區(qū)，在每個省都設(shè)有辦事處，對加盟店的服務質(zhì)量進行就近管理，此外，友邦還成立了培訓學院，幫助提高加盟商的設(shè)計和服務水平。
“快慢”哲學
2005年，時沈祥涉水集成吊頂業(yè)務時，制定的規(guī)劃是：第一個三年一定要跑馬圈地，第二個三年開始練內(nèi)功。他認為，第一步跑慢了，容易被超越。第二步跑快了，容易成“先烈”。
“這個東西，模仿很快”，時沈祥說，友邦的“第一個三年”一直都在搶地盤。
2005年，友邦的加盟店就達到400多家，據(jù)說創(chuàng)造過平均每天增加1.28家店的速度，目前其規(guī)模已經(jīng)超過800家。
但從2008年開始，進入“第二個三年”的友邦開始變換策略，“要求質(zhì)量了，加盟商該換的要換了，店鋪位置、面積和裝修品位該調(diào)整的也在調(diào)整了”。
不過，從成立自今，友邦還是零負債率，為的是能夠一直保持著快速而又穩(wěn)健的發(fā)展節(jié)奏。
事實上，早就有一些VC接觸過時沈祥，只是他一直覺得還不到時候，而且，關(guān)鍵是找到志同道合的人。
“給我2-3個億，我馬上可以做到1000家，給我1年時間，我保證能達到1500家，”時沈祥說，他擔心的是，“有沒有質(zhì)量，有沒有競爭力，售后服務好不好，設(shè)計能力有沒有，店面位置好不好，服務人員的素質(zhì)及軟環(huán)境是否達到了要求。”
在公司發(fā)展速度問題上，時沈祥非常贊賞馬云的一句話：別把飛機的引擎裝在拖拉機上。他認為，適當快一點是可以的，但一定要尊重客觀規(guī)律和自然規(guī)則，尤其是行業(yè)的領(lǐng)導者。
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