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集成吊頂企業(yè)進(jìn)行成本控制怎樣才能把錢花在刀刃上

2010-07-06 來源: 責(zé)任編輯:喬木 瀏覽數(shù):469 手機(jī)訪問:集成吊頂在線
而國際公司則認(rèn)為,以節(jié)約成本控制 基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè),他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處。

企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的目的是盈利,實現(xiàn)利潤的最大化。目前,對于大部分企業(yè)來說,利潤微小的同時還要實現(xiàn)快速擴(kuò)張,不實行低成本運(yùn)營就難以生存,可謂成本決定存亡。

“利潤率提高的秘訣在于成本控制,從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)銷售這一系列的過程都做了嚴(yán)格控制,在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時,把產(chǎn)品成本降下來,從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能公司中國區(qū)新任總裁小澤秀樹曾坦言。

那么,一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本,首先就是要正確地認(rèn)識“成本”的意義,進(jìn)而才能有效地做到控制成本。

把錢花在刀刃上

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè):“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,成本控制是一花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處,將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方,這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù),片面從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生入手,強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。而國際公司則認(rèn)為,以節(jié)約成本控制 基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè),他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處。

所以,我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制 戰(zhàn)略及方法。企業(yè)要想有長期效益,就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。換句話來說,不是要削減成本,而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

單純地削減成本,把成本的降低作為唯一目標(biāo),并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。

單純地追求削減成本,一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進(jìn)價格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的工價,從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險的,會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場。

建立成本控制體系

由于成本形成于生產(chǎn)全過程,費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上,因此,要把目標(biāo)成本層層分解到各個部甚至個人。

要做到合理控制成本,該如何做呢?我們來看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的:

第一:戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本控制

目標(biāo)方向正確等于成功了一半,成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本,獲取更大的利潤。所以,制定目標(biāo)成本時,首先要考慮企業(yè)的盈利目標(biāo),同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程,費(fèi)用發(fā)生在每一個環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項活動上,因此,要把目標(biāo)成本層層分解到各個部門甚至個人。

1.企業(yè)項目分析 各個部營銷目標(biāo)導(dǎo)向,進(jìn)行年度工作的項目立項,列出為實現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類項目,同時對項目進(jìn)行任務(wù)分解,再對時間、成本、性能每個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析,對比成本與收益。比如市場部為了達(dá)到既定的目標(biāo),需要完成多少市場宣傳及推廣的項目,項目逐一分解成任務(wù)后,對每個任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算,同時對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

2.進(jìn)行行業(yè)價值鏈 分析

行業(yè)價值鏈:是企業(yè)存在于某一行業(yè)價值鏈的某個點(diǎn),包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn),如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用,改善價值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本,提高整體競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手的價值鏈分析

競爭對手的價值鏈和本企業(yè)價值鏈在行業(yè)價值鏈中處于平行位置,通過對競爭對手價值鏈的分析,可以測算出競爭對手的成本。

然后,自己企業(yè)與之相比較,就找出了與競爭對手在任務(wù)活動上的差異,揚(yáng)長避短,爭取成本優(yōu)勢。

第二:成本控制 四步執(zhí)行法

1.減少目標(biāo)不明確的項目和任務(wù)

在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下,每個項目及任務(wù)都是為實現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項目立項分析后,可以把目標(biāo)不明確的項目與任務(wù)削減掉。

2.明確各部門的成本任務(wù) 實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費(fèi)用的最高限額。然后橫向分解落實到各部,縱向分解落實到小組與個人,并與獎懲掛鉤,使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,最終在整個企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。

3.成本核算,精細(xì)化管理

沒有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化,就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制 計劃出臺的是一份數(shù)字清單,包括可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷售費(fèi)用等)。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中,超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識。

在月底的總結(jié)會議中,相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識,最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。

手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面,提出控制成本的方法。當(dāng)然,有效的激勵也是成本控制的好辦法,所以,成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技術(shù)投資,控制采購成本;“延伸”就是將上下游整合起來。當(dāng)今的市場競爭,是實力的競爭,人才的競爭,產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭,也是成本的競爭。

從某種意義上講,成本決定一個企業(yè)的競爭力。在確保吊頂產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,降低成本是企業(yè)逐步擴(kuò)大市場份額的重要途徑,是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。吊頂企業(yè) 管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念,結(jié)合企業(yè)的實際情況,充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法以加強(qiáng)企業(yè)的競爭力,迎接各方的挑戰(zhàn)。集成吊頂企業(yè)要想獲得更大的利潤控制成本是必不可少的一步。

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