艾鼎特--集成吊頂企業(yè)管理經銷商的“三段”論

集成吊頂企業(yè)“渠道為王”，建設優(yōu)質、完善、穩(wěn)定的經銷商隊伍，是集成吊頂企業(yè)立足市場、實現利潤最大化、做大做強的重要手段。對經銷商進行有效管理，則是企業(yè)建設優(yōu)質、穩(wěn)定的經銷商隊伍的關鍵。對于企業(yè)而言，管理好經銷商隊伍就意味著能不斷提高銷量，多占市場份額，完成企業(yè)制定的目標，推動企業(yè)的快速、健康發(fā)展。反之，則有可能導致經銷商隊伍不穩(wěn)定，企業(yè)制定的目標難以完成，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

渠道為王——集成吊頂管理經銷商過程中的“三段”論

企業(yè)要管理好經銷商隊伍，就必須對他們進行科學、合理地分類，并根據不同的發(fā)展階段、不同類型的經銷商制定不同的管理方法。筆者認為，集成吊頂企業(yè)對經銷商進行分類，可按業(yè)績的指標及發(fā)展?jié)摿ψ鳛楹饬?，可分為三種類型：大經銷商，一般占經銷商總數的10%-20%;小經銷商或做得不好的經銷商，占經銷商總數的10%-20%;其余60%-80%的經銷商介于兩者之間，即中間經銷商。

管理經銷商，也講“三段論”

不同類型的經銷商，由于實力與對集成吊頂企業(yè)的貢獻不同，因此企業(yè)在管理方面也要有針對性。筆者認為，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對經銷商的管理方法也不同。

第一階段，“緩大篩小育中間”。對處于發(fā)展初期的企業(yè)來講，對經銷商的管理應采用“緩大篩小育中間”的方法。既選擇有潛力的小經銷商，重點培育中間型經銷商，放緩“催大”經銷商的速度。

因為，集成吊頂企業(yè)在發(fā)展初期，產品設計及創(chuàng)新能力、生產設備、工藝技術以及對經銷商的扶持力度等，還相對薄弱，這時盲目地“催大”經銷商，對企業(yè)而言，弊大于利。越早“催大”， 無異于拔苗助長，死得也越快。

第二階段，“抓大放小促中間”。集成吊頂企業(yè)在第二個發(fā)展階段對經銷商的管理方法，應該是“抓大放小促中間”。企業(yè)在此發(fā)展階段已經具備了一定的規(guī)模，基本完成網絡布局，如經銷商數量達400家以上，年總銷售額達億元以上的規(guī)模。此階段，企業(yè)的發(fā)展處于“爬坡階段”，對經銷商的管理方法與第一階段有所不同。對經銷商的管理方法應是“抓大放小促中間”，即重點培育大經銷商(如年銷售額超平均水平一倍以上)，加大政策扶持力度與資源投入力度，借助大經銷商的影響力鞏固企業(yè)在區(qū)域市場的份額和領導者地位，從而帶動經銷商隊伍的盈利能力和影響力。加大對中型經銷商的扶持力度，促其快速成長;對小經銷商的扶持力度要小于大中型經銷商，將更多的資源投放在對大、中型經銷商的扶持方面。

第三階段，“壓大砍小穩(wěn)中間”。企業(yè)在發(fā)展的第三個階段，已經完成了全國網絡布局，經銷商數量在1000家以上,年總銷售額達到10億元以上。這時，企業(yè)對經銷商的管理方法與前兩個發(fā)展階段有很大的區(qū)別，應該“壓大砍小穩(wěn)中間”。

這時大經銷商的銷售額占企業(yè)總量的比例越來越大，具備了叫板集成吊頂廠家的實力。如果集成吊頂企業(yè)管理方法不當，容易導致大經銷商尾大砍不掉，最后成為集成吊頂企業(yè)發(fā)展的阻力。這時集成吊頂企業(yè)對大經銷商在支持的同時，要制定措施對其進行制約，給其戴上“緊箍咒”——不能讓其為所欲為，必須以廠家規(guī)則辦事。對于小經銷商，企業(yè)要對其進行定期整改，對于“扶不上墻”者，要忍痛割愛，保證隊伍的健康與穩(wěn)定。而對于中型經銷商，企業(yè)要加大扶持力度，助其快速成長，成為發(fā)展的中堅力量。

集成吊頂企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對不同類型的經銷商的管理方法也不同。“三段論”適用于企業(yè)在不同的發(fā)展階段及不同類型的經銷商進行有效地管理。企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，沒有明確的界定或標準。企業(yè)應根據自身的發(fā)展情況來定，在不同的發(fā)展階段，對不同類型的經銷商采取不同的管理方法，是建設優(yōu)質、穩(wěn)定的經銷商隊伍的關鍵。當然，企業(yè)對經銷商的管理方法有很多，采用什么管理方法最有效，應從自身的實際情況出發(fā)。

集成吊頂企業(yè)做好對經銷商的管理，是建設優(yōu)質、穩(wěn)定的經銷商隊伍的基礎，也是企業(yè)立足市場、做大做強的重要手段。