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開(kāi)春策劃獻(xiàn)計(jì)，集成吊頂營(yíng)銷(xiāo)2012

2012-02-14 來(lái)源：中國(guó)集成吊頂網(wǎng) 責(zé)任編輯：?jiǎn)棠? 瀏覽數(shù)：827次手機(jī)訪問(wèn)：集成吊頂在線

【中國(guó)集成吊頂網(wǎng)】一個(gè)大家都不愿意承認(rèn)的是：無(wú)論是客戶(hù)還是策劃公司，都不得不面對(duì)這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，雙方的合作周期，一年算是鳳毛麟角，跨年算是燒高香，合作個(gè)三五個(gè)月?lián)P手拜拜，死翹翹才是常態(tài)。

眾里尋他千百度，這年頭錢(qián)不好賺，企業(yè)都是經(jīng)過(guò)幾輪比較，才會(huì)確定合作一家策劃公司，從惺惺相惜到分道揚(yáng)鑣總是太匆匆，厘清營(yíng)銷(xiāo)策劃公司同客戶(hù)之間的關(guān)系，這很必要，這里涉及到雙方合作關(guān)系的本源問(wèn)題。猶如神農(nóng)嘗遍百草，親自經(jīng)歷過(guò)上百個(gè)實(shí)操營(yíng)銷(xiāo)案例以后，超哥越發(fā)開(kāi)竅頓悟，方才明白“策劃公司與企業(yè)短命合作周期”的命門(mén)問(wèn)題所在。

策劃公司VS客戶(hù)關(guān)系四類(lèi)觀點(diǎn)：

•保姆論。策劃公司是保姆，客戶(hù)是嬰兒，吃、喝、拉、撒、睡都是保姆的事兒，一切閃失，唯保姆是問(wèn)，從供應(yīng)鏈管理、研發(fā)生產(chǎn)、績(jī)效考核、人事行政、品牌&營(yíng)銷(xiāo)等等都是策劃公司的事兒，殊不知，以上每個(gè)模塊都是并非易事，全能冠軍保姆根本不可能，一切都要做，甚至包括大牌的麥肯錫也無(wú)能為力。

•老師論。策劃公司為師父，客戶(hù)為學(xué)生。師傅領(lǐng)領(lǐng)進(jìn)門(mén)，修行在個(gè)性，成功與否與似乎老師關(guān)系不大。

•醫(yī)生論。策劃公司是醫(yī)生，客戶(hù)為病人。望、聞、問(wèn)、切，尋求病根，查找病因，有漏洞就補(bǔ)，有短板就接。

•教練論。策劃公司是教練，客戶(hù)為運(yùn)動(dòng)員。快速變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)，全球化競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境，不確定因素的此起彼伏，都構(gòu)成這樣的事實(shí)：1、無(wú)法借鑒過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)解決新問(wèn)題，2、現(xiàn)實(shí)中找不到有效的方法解決新問(wèn)題，3、快速?zèng)Q策導(dǎo)致的失誤增多。

企業(yè)所處階段VS不同形式的關(guān)系鏈：企業(yè)處于不同的階段以及狀況，所需要的外腦功能也是不盡相同。企業(yè)導(dǎo)入期通常需要保姆級(jí)策劃服務(wù)、成長(zhǎng)期需要老師級(jí)策劃服務(wù)、發(fā)病期需要醫(yī)生級(jí)服務(wù)、成熟期需要教練級(jí)服務(wù)。

•導(dǎo)入期：創(chuàng)業(yè)期限并不是企業(yè)的導(dǎo)入期的唯一判斷標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)入期的客戶(hù)通常都是方方面面缺陷極大，營(yíng)銷(xiāo)基本上不能自理，這樣必須提供保姆級(jí)營(yíng)銷(xiāo)策劃服務(wù)。超哥于2009年10月份起操盤(pán)一家鎖具項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)策劃，此廠雖然運(yùn)營(yíng)了17年，但是一直主要做外銷(xiāo)出口貿(mào)易，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)只是在自然銷(xiāo)售。做了企業(yè)內(nèi)部了解以后，首先健全營(yíng)銷(xiāo)組織架構(gòu)，明確部門(mén)崗位職責(zé)，招募培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)；其次創(chuàng)意品牌定位、梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品定價(jià)、渠道規(guī)劃、招商傳播、設(shè)計(jì)助銷(xiāo)物料；文案類(lèi)工作完結(jié)后，最后進(jìn)入執(zhí)行階段，超哥2010年5月親任前敵總指揮，直插市場(chǎng)一線，率領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)直接拼刺刀，隊(duì)伍在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)，策劃方案也在實(shí)踐中驗(yàn)證。是年9月底直至魯豫樣板市場(chǎng)打造出來(lái)，又從隊(duì)伍中選拔出一名執(zhí)行總監(jiān)，方才掛靴而去?？蛻?hù)老總給了二個(gè)字的高度評(píng)價(jià)---實(shí)戰(zhàn)。唯一的感受是，有了金剛鉆，才攬瓷器活，策劃團(tuán)隊(duì)提供保姆級(jí)服務(wù)，不容易。

•成長(zhǎng)期。企業(yè)成長(zhǎng)期呈現(xiàn)出變化快、速度猛等特點(diǎn)，這個(gè)階段需要提供老師級(jí)營(yíng)銷(xiāo)策劃服務(wù)。案例回放：六把砍刀，雙葉領(lǐng)跑中國(guó)橡皮行業(yè)。2007年超哥操盤(pán)雙葉橡皮品牌的策劃就處于這個(gè)階段。企業(yè)現(xiàn)狀：雙葉文具有限公司是一家擁有12年專(zhuān)業(yè)制造歷史的民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋橡皮、固體膠水、膠水、套尺等品類(lèi)。

第一刀：學(xué)會(huì)放棄、聚焦橡皮。首先從產(chǎn)品入手，進(jìn)行梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建議放棄小而全的產(chǎn)品策略，聚焦所有的資源專(zhuān)做小學(xué)生專(zhuān)用橡皮，其他的膠水、套尺項(xiàng)目以自負(fù)盈虧的形式予以外包。橡皮屬于文具里的一個(gè)小品類(lèi)，雖然文具大鱷真彩、晨光都有涵蓋，但都是順帶兼作，形不成主力品項(xiàng);浙江圖強(qiáng)品牌、富泰品牌倒是專(zhuān)業(yè)橡皮制造商，但是他們的主渠道全在于國(guó)外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)品牌，沒(méi)有被國(guó)內(nèi)主流經(jīng)銷(xiāo)商接受。小就是大，少就是多，借鑒天堂傘之與雨傘、喜之郎之與果凍、九陽(yáng)之與豆?jié){機(jī)、圣亞倫之與指甲剪的成功單品制勝策略。建議客戶(hù)：舍棄其他，專(zhuān)做橡皮，專(zhuān)心專(zhuān)注把雙葉打造成橡皮擦的單品類(lèi)冠軍。

第二刀：主動(dòng)出擊市場(chǎng)，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)組織建制與裝備。說(shuō)來(lái)可笑，漯河雙葉運(yùn)作這么多年，竟然只有兩個(gè)業(yè)務(wù)人員在維護(hù)市場(chǎng)，工作方式就是有事情就出去處理一下，平常就閑呆在廠里。市場(chǎng)招商就靠行業(yè)展會(huì)與客戶(hù)之間轉(zhuǎn)介紹，這種自然且被動(dòng)招商模式，幾乎與新客戶(hù)合作陷入烏有，更嚴(yán)重的是，由于對(duì)于市場(chǎng)信息采集不及時(shí)，企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)觸覺(jué)極為混沌、模糊不清。在所有的企業(yè)資源因素，只有人的因素才會(huì)產(chǎn)生摧枯拉朽的力量。于是，招募一批出身于食品、醫(yī)藥、日化的營(yíng)銷(xiāo)高手加入營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于這支隊(duì)伍進(jìn)行為期一周的封閉互動(dòng)式專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。

第三刀：厘清廠商博弈，強(qiáng)者制定游戲規(guī)則。由于老客戶(hù)同雙葉都同雙葉存在著多年合作關(guān)系，大家彼此之間結(jié)算關(guān)系效率極為低下，一方面廠家流水線式的連續(xù)發(fā)貨，只有廠家資金告急時(shí)，老客戶(hù)才給與結(jié)算一部分，形成事實(shí)上的鋪底銷(xiāo)售，如此惡性循環(huán)，廠家待收賬款幾乎與每月銷(xiāo)售額相當(dāng)，廠家根本無(wú)法投入再生產(chǎn)以及無(wú)暇進(jìn)行正常市場(chǎng)投入。趁著年底當(dāng)兒，主動(dòng)介入了2008年新年度合同的簽訂，新合同規(guī)定：

1〉必須結(jié)算清楚2007年舊賬才有資格簽訂新年合同;

2〉新合同結(jié)算方式為先款后貨，款到發(fā)貨;

3〉根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模，廠家收取一定數(shù)額的市場(chǎng)保證金與品牌使用費(fèi)。同時(shí)也明確表明，廠家若不及時(shí)發(fā)貨，同時(shí)給經(jīng)銷(xiāo)商一定比例的補(bǔ)償。由于習(xí)慣于多年非現(xiàn)款進(jìn)貨，老客戶(hù)紛紛嘩然，表示難于接受新合同條款，就是雙葉高層也表示擔(dān)憂(yōu)新合同實(shí)行可能性。于是鄭重說(shuō)明：原有的合作方式對(duì)雙方都是百害而無(wú)一利，已經(jīng)早就被其他行業(yè)所放棄，特別對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商，大家做雙葉是為了營(yíng)取利潤(rùn)，而不是占有廠家資金(貨物)，假如由資金周轉(zhuǎn)不靈而導(dǎo)致廠家經(jīng)營(yíng)不善，損害的還是大家的利益，因?yàn)槟壳笆袌?chǎng)上還沒(méi)有出現(xiàn)取代雙葉的品牌，孰輕孰重，大家掂量。

經(jīng)過(guò)多輪一對(duì)一談判，因?yàn)楫吘闺p葉在大家生意都是主導(dǎo)地位品牌，大部分經(jīng)銷(xiāo)商還是接受了新合同；少部分還在觀望，其中廣州老客戶(hù)明確不接受，沈陽(yáng)老客戶(hù)雖然簽訂了合同，但遲遲不打款進(jìn)貨，由于大部分觀望客戶(hù)同沈陽(yáng)老客戶(hù)、廣州老客戶(hù)存在著老鄉(xiāng)或者親戚關(guān)系，遂當(dāng)機(jī)立斷建議兩地主管業(yè)務(wù)員積極接洽沈陽(yáng)、廣州其他文具客戶(hù)，尋求潛在意向客戶(hù)，并且明確告知沈陽(yáng)、廣州老客戶(hù)要么接受廠家規(guī)則，要么雙方不再續(xù)約。

最終，廣州直接簽約新客戶(hù)，隨后沈陽(yáng)也開(kāi)了新客戶(hù)，其他觀望客戶(hù)看到廠家確實(shí)動(dòng)真格，也就全部主動(dòng)簽訂了新年合同。由此，這場(chǎng)收宮之戰(zhàn)順利告捷而終。

第四刀：價(jià)格并不重要，關(guān)鍵是價(jià)位。原有的價(jià)格體系相對(duì)比較紊亂，全國(guó)各地的客戶(hù)都采取不同的加價(jià)率，導(dǎo)致有銷(xiāo)量的市場(chǎng)經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有錢(qián)賺，有錢(qián)賺的市場(chǎng)沒(méi)有銷(xiāo)量。針對(duì)這種情況，統(tǒng)一了全國(guó)價(jià)格，采取統(tǒng)一到案價(jià)。采取以費(fèi)用補(bǔ)貼的形勢(shì)補(bǔ)充經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)。分別為一定比率的專(zhuān)項(xiàng)陳列獎(jiǎng)、優(yōu)先推薦獎(jiǎng)、區(qū)域宣傳補(bǔ)貼、不跨區(qū)域沖貨獎(jiǎng)、月度獎(jiǎng)勵(lì)、年度獎(jiǎng)勵(lì)。從價(jià)格到價(jià)位的梳理，使經(jīng)銷(xiāo)商伙伴忠誠(chéng)度更高，賣(mài)貨積極性更大，雙方的合作更和諧。

第五刀：揚(yáng)帆出海，兩條腿走路。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)定后，建議雙葉大膽走出去戰(zhàn)略，將2008年的外貿(mào)同時(shí)納入重點(diǎn)，而不僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的補(bǔ)充。在組織架構(gòu)上，迅速組織充實(shí)了外貿(mào)部，從待遇到編制都給與提升。

第六刀：橡皮不僅僅是擦字的工具，它被賦予其他的功能。腦白金的成功觸動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)的思維力。給雙葉橡皮找到了三種功能。

1)建議雙葉積極同麥當(dāng)勞、肯德基、德克士聯(lián)系，把雙葉卡通橡皮作為饋贈(zèng)小朋友的禮物；2)建議雙葉卡通橡皮同娃哈哈、花花牛等兒童產(chǎn)品作為贈(zèng)品禮品；3)由于雙葉橡皮每天都有100萬(wàn)塊的發(fā)貨量，建議橡皮作為第三方廣告載體進(jìn)行開(kāi)發(fā)，意義重大、潛力非凡!

•發(fā)病期。企業(yè)的供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、文化、人資、行政、后勤八大模塊某一塊發(fā)生了病變，這種狀況必須提供醫(yī)生級(jí)策劃服務(wù)。超哥于2010年服務(wù)一家機(jī)電品牌項(xiàng)目，企業(yè)年度增長(zhǎng)比率高達(dá)50%，表面上一幅欣欣向榮的局面，但是通過(guò)內(nèi)部訪談與問(wèn)卷調(diào)研，基層與中層士氣低落、氛圍壓抑。最后得出的結(jié)論是：企業(yè)文化價(jià)值觀出現(xiàn)病變扭曲，引起大家對(duì)分配制度的極度不滿(mǎn)。針對(duì)這個(gè)癥狀，建立一整套文化理念體制，從企業(yè)老板自身做起進(jìn)行全員宣貫，理順了勞資關(guān)系，企業(yè)駛上高度發(fā)展的快車(chē)道。

•成熟期?？蛻?hù)從組織到模塊都處于健康狀態(tài)，需要引進(jìn)教練級(jí)策劃公司。企業(yè)教練并非某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，但卻擁有解決任何領(lǐng)域、任何行業(yè)、任何問(wèn)題系統(tǒng)思考模式，這個(gè)模式的最大價(jià)值不是教練自己思考，而是教練有能力讓客戶(hù)思考。

教練按照系統(tǒng)思考模式與客戶(hù)進(jìn)行有效對(duì)話，散落在客戶(hù)頭腦的經(jīng)驗(yàn)被提煉出來(lái);客戶(hù)和教練有邏輯的對(duì)話，啟動(dòng)深層的思考，將對(duì)問(wèn)題的深層理解及有價(jià)值的分析呈現(xiàn)出來(lái);客戶(hù)散落的經(jīng)驗(yàn)+有價(jià)值的深層思考融入價(jià)值模板，這些模板幫助客戶(hù)“快人一步、一次做對(duì)”;這些模板幫助客戶(hù)做到“ 結(jié)果導(dǎo)向，直達(dá)目標(biāo) ”;這些模板幫助客戶(hù)創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高績(jī)效。

在體育界，“鄧亞萍、姚明、劉翔”們的教練不是多么專(zhuān)業(yè)與牛逼，而是他們用一雙慧眼、與一副智慧的大腦，加上科學(xué)的訓(xùn)練技巧成就了冠軍。策劃公司作為企業(yè)教練，不是在為客戶(hù)做幫扶工作，更不是代替企業(yè)做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，而是發(fā)掘企業(yè)或者品牌的第一潛質(zhì)。尋找、影響、訓(xùn)練客戶(hù)朝著一個(gè)方向狂奔，造就一方霸主，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策劃上，“防電墻”的提煉出品，促使海爾電熱水器一騎絕唱;在確定USP“怕上火“之后，涼茶品類(lèi)抽屜急遽擴(kuò)大，方可造就百億王老吉; “解決口腔問(wèn)題”的牙膏定位----云南白藥牙膏-，直接把行業(yè)價(jià)位拉升到20元左右，直接打破數(shù)年來(lái)“高露潔、佳潔士、黑人、中華”四大家族的絕對(duì)主流地位。

企業(yè)教練為什么有效？因?yàn)樗軉?dòng)客戶(hù)的思考，提煉客戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)，挖掘客戶(hù)的創(chuàng)意，創(chuàng)造客戶(hù)的價(jià)值。營(yíng)銷(xiāo)策劃為什么不給力？首要原因是雙方的位置或者關(guān)系沒(méi)有擺正理順，客戶(hù)必須要清醒：企業(yè)處于哪一個(gè)階段與狀況，自己到底需要什么。其次就是遇人不淑、找錯(cuò)了合作對(duì)象，沒(méi)有找到合適的外腦智業(yè)機(jī)構(gòu)。

因此，作為企業(yè)尋求營(yíng)銷(xiāo)策劃公司，不但要考察這家策劃公司的品牌知名度，更要看“真正操盤(pán)”的項(xiàng)目組成員的能量素養(yǎng)，二者缺一不可，否則神馬都是浮云。