一味迷信成熟品牌管理，吊頂企業(yè)只會(huì)夭折在路上

現(xiàn)如今很多吊頂企業(yè)選擇依靠品牌，它更像輕型投資，是效果立竿見影的捷徑。但由于自身管理經(jīng)驗(yàn)不足夠豐富，吊頂企業(yè)往往會(huì)迷信成熟品牌的既有經(jīng)驗(yàn)。成熟的品牌已經(jīng)發(fā)展出了自己的生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展中的吊頂企業(yè)想要從成熟的品牌挖掘管理人才、套用品牌管理經(jīng)驗(yàn)，往往最終會(huì)走向失敗。

在探討成熟的方式之前，我們不妨先來看個(gè)案例。

安德瑪是一家美國的運(yùn)動(dòng)服裝及配件公司，提供運(yùn)動(dòng)及休閑服飾，創(chuàng)始人凱文？普朗克。安德瑪創(chuàng)立于1996年，2014年成為全美第二大運(yùn)動(dòng)品牌，并將于2019年取代Majestic，成為美國職棒大聯(lián)盟的球衣供應(yīng)商。

在安德瑪進(jìn)入運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的時(shí)候，該領(lǐng)域早已形成多足鼎立的態(tài)勢(shì)，Nike、Adidas、PUMA等品牌已經(jīng)各自開始進(jìn)入細(xì)分小市場(chǎng)，甚至開始走跨界路線，留給安德瑪?shù)陌l(fā)展空間非常有限。

所以，考慮到市場(chǎng)的飽和度，安德瑪選擇了擴(kuò)大市場(chǎng)差異化，將功能性產(chǎn)品作為切入點(diǎn)。普朗克抓住了州立大學(xué)的運(yùn)動(dòng)員群體，將其作為初期的主要渠道，從最基本的功能性需求入手進(jìn)行產(chǎn)品的差異化，養(yǎng)精蓄銳十多年，專心致志地做生意。后期，安德瑪依舊從功能性角度出發(fā)，將品牌精神聚焦在了“自我實(shí)現(xiàn)”上。安德瑪抓住默默無聞但堅(jiān)持不懈的運(yùn)動(dòng)員精神，用看似大同小異的品牌定位觸發(fā)與眾不同的情感需求。

安德瑪尋找并滿足了市場(chǎng)上非常獨(dú)特的功能性需求，當(dāng)這種差異化做到極致的時(shí)候，其品牌核心精神就開始顯現(xiàn)了。

對(duì)于所有尚在發(fā)展階段的吊頂企業(yè)來說，在打造自身品牌的時(shí)候，不需要擔(dān)心品牌的核心價(jià)值無法與競爭對(duì)手匹敵，因?yàn)槠放频暮诵膬r(jià)值必定來自產(chǎn)品的差異化。面臨其他已經(jīng)成型的成熟吊頂品牌的夾擊，在無法認(rèn)清自己的品牌核心價(jià)值之時(shí)，深耕好自己專長的一類細(xì)分市場(chǎng)，從單一品類和功能性角度入手，讓自己的核心價(jià)值慢慢沉淀下來、清晰起來，再將產(chǎn)品品類做進(jìn)一步的拓展。此時(shí)，再想要進(jìn)入某個(gè)有強(qiáng)大競爭對(duì)手和成熟吊頂品牌的市場(chǎng)，成功率就會(huì)成倍增長。

事實(shí)上，每個(gè)已成型的品牌在消費(fèi)者心中都占有獨(dú)特的地位，他們有重疊的部分，但更重要的是他們都有著鮮明的特色。所以，尚未成熟的吊頂品牌在塑造核心價(jià)值時(shí)切勿操之過急，從某一方面著手，長久的耕耘后價(jià)值自會(huì)顯現(xiàn)。

文：中國集成吊頂網(wǎng)—麻花