黃光裕：連鎖經營模式的病毒繁殖

繼去年攜手美國第一大醫(yī)藥連鎖店Walgreens公司，挺進中國醫(yī)藥連鎖領域后，黃光裕旗下的鵬潤投資今年來的一連串令人眼花繚亂的資本運作，更是令業(yè)界側目。

3月7日，鵬潤投資宣布與新加坡太平星(PacificStarGroup)共同設立一只規(guī)模達8億美元的基金，用以投資中國大城市的住房和商業(yè)地產；3月17日，鵬潤投資集團董事長黃光裕以中國服裝協(xié)會戰(zhàn)略合作伙伴的身份再次閃亮登場服裝業(yè)。據(jù)悉，鵬潤投資集團將全面參與中國服裝協(xié)會的品牌推廣工作，并提供交易平臺和渠道資源。3月20日，鵬潤投資集團與投資銀行貝爾斯登聯(lián)合宣布：雙方將各出資2.5億美元建立一個聯(lián)合投資基金，旨在發(fā)現(xiàn)并投資除家電以外的其他零售企業(yè)。對于本次投資，正如黃光裕所說：面對中國零售市場的再次高速發(fā)展，憑借鵬潤投資在國內家電零售多年的實際操作經營,聯(lián)合貝爾斯登在全球零售業(yè)的投資經驗,這樣的組合沒有理由會錯過這樣的機遇。

無論是在其發(fā)家致富的零售、房地產領域，還是在其尚算陌生的醫(yī)藥、服裝領域，黃光裕的這一連串舉動都向世人證明：今日的黃光裕已非昨日的黃光裕。用他自己的話來說，就是“如果我的企業(yè)只做電器或只做房地產或只做資本運營，我就不可能取得一種長遠、大規(guī)模的發(fā)展?？繂尉€是不行的?！?BR>
今日重新再來審視這樣一句話，那么黃光裕的這一連串舉動都不再令人意外，這只是其一貫戰(zhàn)略的延續(xù)。亦不難推測，接下來的黃甚至還有其它的更大舉動。

其實隨著國美電器的日益發(fā)展壯大和自身逐漸步入循環(huán)運作軌道，對于黃光裕來說，已經不再具有實現(xiàn)自我的“舞臺”價值，早在幾年前，他就已經逐漸隱于國美日常經營管理層，如今則更多在扮演國美電器形象代言人的角色。而鵬潤投資集團的創(chuàng)建，就是他精心為自身的后續(xù)發(fā)展搭建的一個“大舞臺”。

如果非要探索黃光裕轉型軌跡中唯一貫穿其始終的、或者說是其始終在做的一項事業(yè)：那就只能是連鎖經營。所不同的是：昔日的黃光裕只是在家電零售領域進行其連鎖經營運作，今日黃光裕則已經站在了資本的層面進行連鎖經營運作。

在企業(yè)經營實踐中，黃光裕對“連鎖經營”的深刻理解，相信在國內尚無人能企及其左右。

連鎖&復制

在21世紀激烈的商業(yè)競爭中，成功的關鍵是什么？是資金、是產品、是市場、還是品牌？都是，也都不是。成功的關鍵是由資金、產品、市場、品牌等因素組合起來形成的商業(yè)模式。

但如果有一個成功的商業(yè)模式可以通過復制，再次創(chuàng)造同樣的模式。而連鎖經營卻正是實現(xiàn)商業(yè)模式復制的唯一途徑，它是復制思想在企業(yè)經營層面的應用，可以幫助企業(yè)迅速實現(xiàn)規(guī)模擴展、搶占市場份額，最后托大企業(yè)品牌。這和流水線大生產的功能如出一轍，它正是連鎖經營在生產領域的應用，它同樣可以用在企業(yè)經營層面，也同樣可以運用在服務業(yè)、商業(yè)等其它非生產領域。

黃光裕顯然對此深信不疑，而他的事實也驗證了這一點。從北京城的一個國美店、到兩個國美店、乃至到今天的幾百個國美店。明顯的是，如今的他已經不再滿足于一個國美店復制另外一個國美店。他在思考并驗證著如何實現(xiàn)一個國美電器到另外一個國美地產、國美醫(yī)藥、國美服裝……

或許黃光裕癡迷的是：連鎖經營的魅力究竟能達到何種程度。

連鎖&品牌

連鎖經營與品牌經營的關系就如雞生蛋、蛋生雞的關系。連鎖經營區(qū)別單體經營具有五個明顯的特征：統(tǒng)一的經營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務、統(tǒng)一的經營管理、統(tǒng)一的擴張滲透。在這五個特征中，都不同程度地涉及品牌經營內容，可以說品牌經營的好與否關系到連鎖經營的成與敗，同時連鎖經營的開展反過來也會推動企業(yè)的品牌經營建設。

以昔日的國美為例，正是其采用了連鎖經營的方式，迅速在全國各地攻城略地，同時也推動了國美電器的品牌名聲在一夜之間享譽大江南北。對于昔日的國美電器來說，是連鎖經營成就了它，但到今日來說，國美電器的聲名鵲起，幫助了黃光裕以及鵬潤投資在資本市場的“翻手為云、覆手為雨”，連鎖成就品牌價值，品牌促進連鎖擴張。

連鎖&資本

連鎖經營從一誕生，由于其獨特的“氣質”就注定永遠與兩個行業(yè)結下“不解之緣”，其中一個是零售業(yè)，另外一個就是資本業(yè)。國際知名零售企業(yè)沃爾瑪、家樂福、家得寶、宜家、特易購等全部都是采用連鎖經營模式；世界500強企業(yè)中，連鎖零售企業(yè)占到10%，成為僅次于銀行業(yè)的第二大行業(yè)。就這兩個方面的數(shù)據(jù)就足以說明連鎖經營與零售業(yè)的“親密關系”。

對于家電零售行業(yè)這樣一個早已經不是新聞的“秘密”資本循環(huán)體系，黃光裕開始了他更為宏偉的“規(guī)劃”：依托其擁有國美電器的股份套現(xiàn)以及國美的充足現(xiàn)金流＋合作伙伴的經驗與資本＋國美模式的復制――更大的資本套現(xiàn)＋新的合作伙伴＋國美模式的復制……

可以想象，已經掌握國美模式和連鎖經營復制精髓的黃光裕，再加上雄厚資本實力的鵬潤投資，接下來還將會有些什么樣子的“宏偉舉動”。

連鎖&軟肋

對于已經擁有模式、品牌、資本的黃光裕和鵬潤投資來說，其連鎖經營之道可能會幫助其迅速實現(xiàn)“財富帝國”的膨脹。但在其如此密集的資本運作下，交叉涉及醫(yī)藥、地產、服裝等眾多行業(yè)，同時可能蘊含極大的復制風險。

連鎖經營最大的優(yōu)勢在于能夠通過復制方式迅速實現(xiàn)規(guī)模經營，但復制只是工具，規(guī)模并不代表效益。如上文所提及的流水線例子，其能夠實現(xiàn)快速復制的關鍵在于――流程標準化，在商業(yè)領域我們習慣用“商業(yè)模式”表達同樣的含義。連鎖經營的前提是必須具有標準化流程(成功的商業(yè)模式)，才能實現(xiàn)復制，才能以規(guī)模求效益。

黃光裕在家電零售領域成功(至少表象如此)塑造了“國美模式”，也擁有了品牌和資本，但并不能說明他在醫(yī)藥、服裝等行業(yè)能夠復制同樣的成功。

一個成功的商業(yè)模式首先必須經歷時間的考驗。商業(yè)模式必然涉及具體運作中產品、資金、銷售、品牌、管理等企業(yè)日常經營全過程，如果沒有時間的積累、只是從資本層面進行運作，最后往往都會陷入管中窺豹的困境；其次、商業(yè)模式通過復制后，由于新模式的時間、空間等客觀環(huán)境因素變化往往會導致其失敗。

最為關鍵的是，商業(yè)模式復制之前必須對其進行提煉，而提煉的結果直接影響商業(yè)模式復制的功效。醫(yī)藥、服裝等行業(yè)與家電零售必然有著較大的差異，黃光裕此翻的運作，并不是“國美模式”的簡單復制，其必然需要對原有“國美模式”進行提煉，選擇一些行業(yè)之間共性；其次，對于醫(yī)藥、服裝等行業(yè)的特性也需要進行深入的提煉。

這些并不一定是黃光裕在資本運作層面能夠了解的，因此黃光裕第二個“國美模式”的復制能否成功，或許還存在很多變數(shù)。

來源：《牛津管理評論》