經(jīng)銷商，你賺錢了嗎？

華宏貿(mào)易公司的劉老板最近很郁悶，每天各種各樣的電話一直接過不停，他說他就是對這些電話煩，而這些電話中處理其接手的啤酒業(yè)務的電話占了近80%。說到劉老板經(jīng)銷的這款啤酒品牌，那可是一肚子苦水要倒，雖然每年號稱幾十萬件的銷售，為啤酒業(yè)務還配備了3臺專職送貨車、專業(yè)業(yè)務團隊，但年底算帳時總是沒賺到錢，就算賺到了也是掛在廠家的戶頭上，不知道什么時候要得回來。

劉老板的案例不是個案，生活中我們經(jīng)?？梢耘龅筋愃朴趧⒗习暹@樣的經(jīng)銷商，年頭忙到年尾總不見自己資產(chǎn)的增長，反而把送貨車也陪進去了，因為送貨車是需要折舊的啊。

目前市面上的品牌成千上萬，經(jīng)銷商要經(jīng)銷幾款產(chǎn)品那是輕而易舉的事，但怎么樣才能讓自己經(jīng)銷的產(chǎn)品為自己帶來利潤和回報，怎么樣才能在自己經(jīng)銷的產(chǎn)品上面賺到錢？

一、獨家代理，嚴控價格體系

獨家代理的好處大家都知道，我這里就不多說了。我想指出的是什么樣的產(chǎn)品適合獨家代理？如果是新產(chǎn)品入市，不用懷疑，肯定選擇獨家代理，要不然就不要接手；對老品牌來說，能夠獨家代理的更好，實在不行的就要考察這個老品牌的價格體系后再決定是否接盤。

現(xiàn)在的很多白酒廠家為了擠占市場，都是一下子開發(fā)出上十個系列產(chǎn)品，然后每個系列產(chǎn)品都進行獨立招商，經(jīng)銷商運做這樣的產(chǎn)品要想賺錢就要具備快速運做市場的能力，把錢賺在前面，等到后續(xù)產(chǎn)品蜂擁而入時自己最好能全身而退。當然，也有廠家一開始就跟經(jīng)銷商講明白的，一入市就把該市場的大經(jīng)銷商全部招到自己的旗下共同運做同一個品牌下的不同系列產(chǎn)品，期望借助經(jīng)銷商的合力快速撕開市場。譬如郎酒成立的九個事業(yè)部在打市場時基本上就是這個模式，地方白酒品牌在開打本土市場時也大都采取這個模式。

經(jīng)銷商運做這樣的產(chǎn)品就是借助廠家前期的大力度賺取費用和利潤，賺這種錢時千萬不能心軟，認為廠家前期打市場花了那么大的血本，自己賺得太多，覺得良心上過不去。事實是你如果不賺才真的是對不起自己的良心，這種大力度模式做市場最考驗廠家的資本實力，如果他不能堅持，你前期不賺后期他一旦撤掉力度你是想賺也沒辦法賺了；如果他能夠堅持，你后期的配合更密切些也更能夠獲得廠家的好感，還可以繼續(xù)你賺錢的美夢。所以不管從哪個角度而言，一開始你都要狠狠地猛賺一把。

而嚴控價格體系是為了幫助經(jīng)銷商持久穩(wěn)定地賺取利潤，在這件事情上經(jīng)銷商就一定要穩(wěn)住陣腳、耐住寂寞，不要帶頭爛價，就算某些二批在放自己的水、爛自己的價，也不要輕易跟進。

一個連二批也不賺錢的產(chǎn)品相信你自己要想賺很多的錢也只是一廂情愿罷了。

二、事前算帳，階段性評估

經(jīng)銷商在接手某產(chǎn)品的經(jīng)銷權時一定要事先預估好自己的利潤期望值，要找到利潤的來源和構成并算出他的把握性。一般來說利潤來源的把握性達到70%以上才是可以預算的，那種沒有多大把握的利潤來源事先就不要算計進去了。

目標設定后就要進行階段性評估，千萬不要等到年底去算總帳，那都是一些業(yè)務員和廠家安慰經(jīng)銷商的管用伎倆。因為到年底真的不賺錢的話再去要求他返還就算給也不會全部補回來給您，吃到口里頭的肉誰愿意再吐出來？因此，階段性的目標評估就是保證你賺取利潤的重要措施。

對評估的結果可以與廠家共享，以取得廠家的繼續(xù)支持，把帳算在明處，廠家的投入有來龍去脈，廠家在繼續(xù)投入時心里才會踏實。真正負責任的廠家是希望經(jīng)銷商能夠通過自己的努力賺取合理利潤的，一個對經(jīng)銷商的利潤不敢負責任的廠家，這樣的廠家還是不合作的好。

三、主動促銷，對結果負責

對大多數(shù)的經(jīng)銷商來說，總認為促銷是廠家的事情，自己只是一個被動的執(zhí)行者。實際上，真正能夠賺錢的經(jīng)銷商都養(yǎng)成了一個主動促銷的習慣，就是定期打報告與廠家溝通申請在自己的經(jīng)銷區(qū)域開展促銷活動。

廠家做促銷活動時一般都會主動咨詢自己熟悉的經(jīng)銷商，征詢經(jīng)銷商對促銷活動的意見和建議，如果有經(jīng)銷商能夠主動定期申報促銷活動那是廠家求之不得的事情，說不定你的促銷方案還能夠在廠家的其它市場進行推廣、復制使用。

那么，提供促銷方案跟經(jīng)銷商賺錢有什么關系呢？一個道理你就明白了：如果做促銷時你都賺不到錢，平時經(jīng)銷這個產(chǎn)品你又能賺多少錢？持續(xù)不斷的促銷在幫助你擴大市場份額的同時也在幫助你賺取比其它經(jīng)銷商更多的利潤。當然，做促銷要注意促銷的方式方法，要避免雷同的促銷方式、少做渠道促銷，多在終端促銷和消費者促銷上面想辦法。

每次促銷活動結束后要跟廠家遞交促銷評估報告，要對促銷的結果負責，這樣你的下一個促銷計劃廠家批復起來才會毫不猶豫。

四、打造標桿，單品突出

經(jīng)銷商之所以能夠被廠家青睞、被市場上的終端商和零售商接受并認可，一定有自己引以為豪的品牌握在手中。如果這個經(jīng)銷商引以為豪的品牌是通過經(jīng)銷商自己的努力運做成功的，那么經(jīng)銷商賺到的利潤才是最豐厚的。經(jīng)銷商手中沒有一款在市場上叱咤風云的產(chǎn)品，不但跟廠家的談判籌碼降低，在市場上的底氣也會不足。因此，能夠賺到豐厚利潤的經(jīng)銷商一定會想盡一切辦法打造自己的標桿產(chǎn)品，凸顯單品影響力，不斷保持自己在市場上的影響力和號召力。

有了標桿產(chǎn)品的經(jīng)銷商在運做其它產(chǎn)品時就從容多了，對自己的利潤把控也更加主動，通過與廠家的談判在優(yōu)惠條件上就可以直接帶來利潤、在支持上也會直接帶來利潤、在市場的開發(fā)初期就可以通過對二批的控制先期獲得利潤，轉嫁風險。

單品突出后，經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合就更容易獲得優(yōu)質資源的支持，給自己經(jīng)銷的暴利產(chǎn)品打開通道，彌補經(jīng)銷暢銷產(chǎn)品利潤方面的不足。

五、壯士斷腕，有所失才有所得

經(jīng)銷商要對自己手中經(jīng)銷的系列產(chǎn)品進行分析，雞肋產(chǎn)品一律砍掉。不賺錢的產(chǎn)品在找到原因后看看有沒有挽救的措施，如果有解決辦法就要擬訂扭虧計劃，設定扭虧期限；已經(jīng)在贏利的產(chǎn)品要看看有沒有進一步提高贏利能力的可能。

經(jīng)銷商集中精力做好一、兩個品牌所獲得的利潤絕對要大于那些看似利潤空間很高實則銷售有限，資金周轉速度很慢或者雖然銷售量很大卻利潤空間幾乎為零的品牌。前面提及的華宏商行的劉老板就是一個典型的例子，今年年初他接手了一個方便面品牌，成立了一個獨立的業(yè)務推廣團隊，配備了單獨的送貨車輛，幾輪工作下來，市場是有點進展，但一個季度過完后卻發(fā)現(xiàn)其經(jīng)銷我們的某白酒品牌銷售同比去年出現(xiàn)了下滑，由去年在公司的標桿經(jīng)銷商淪落到前十名之外。

我緊急約見他分析原因，后來發(fā)現(xiàn)是他的重心沒有放在我們的產(chǎn)品上，他的全部精力都集中到新接手的方便面產(chǎn)品上去了，在他的心目中，我們的產(chǎn)品通過這兩年的操作已經(jīng)成為市場上的強勢產(chǎn)品，今年應該可以歇歇氣了。他這樣想，市場卻不這樣想，馬上就給了他一個臉色看，看到第一季度同比去年下降的數(shù)據(jù)直問我怎么辦？我給他算了一筆帳，告訴他因為我們產(chǎn)品銷量下降給他帶來的利潤損失，又給他算了一筆這個季度他做方便面所賺得得利潤，兩相一對比，劉老板馬上決定收縮戰(zhàn)線集中精力在我們的產(chǎn)品上，通過第二季度的努力，劉老板的銷售重新進入了公司前三甲，他所獲得的利潤也遠遠超過了當初設定的目標。按照他近期的講法，到明年他還要把占據(jù)了他絕大部分精力卻利潤有限的啤酒項目砍掉，專心專意做好那幾款能夠給他帶來預期利潤的品牌。