【中國集成吊頂網(wǎng)m.rpcr.cn】前言：2012年經(jīng)濟下行，眾多集成吊頂企業(yè)面臨成本上漲，業(yè)績下滑、庫存陡增、客流量減少、單店贏利能力下降、終端不動銷等等方方面面的壓力。對集成吊頂行業(yè)而言，這些風險不可抗拒。而對于沒有大的資金流及渠道支持的中小集成吊頂企業(yè)，自身的抗風險能力更差，任何一個
營銷策略上的失誤，都可能將之推入深淵。生存還是死亡，是每個集成吊頂企業(yè)都必須直面的問題。
反思原有渠道模式
傳統(tǒng)渠道VS現(xiàn)代渠道。在通路終端化的趨勢之下，很多中小企業(yè)加大了在現(xiàn)代重點客戶銷售渠道的投入。作為現(xiàn)代渠道的代表，重點客戶渠道已經(jīng)成為大勢所趨;另一方面，它作為
品牌宣傳的陣地，可以為通路
招商提供品牌背書。
不過，重點客戶銷售渠道(KA)本身也充滿爭議。實際上，對于資金有限的中小集成吊頂企業(yè)而言，是否進入重點客戶銷售渠道需要仔細考量。面對這樣的渠道格局，中小集成吊頂企業(yè)一味追求現(xiàn)代渠道是不明智的。實際上，中小集成吊頂企業(yè)需要在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間合理分配資源。在中國市場，通路在短期內(nèi)不可能被重點客戶銷售渠道完全取而代之。相反，在經(jīng)濟下行的趨勢之下，傳統(tǒng)渠道的一些優(yōu)勢凸顯出來，比如費用低、貨物周轉(zhuǎn)快、資金回籠快、后續(xù)服務成本低等。 因此，在消費疲軟時代，集成吊頂企業(yè)不妨重新審視下傳統(tǒng)渠道。
對中小集成吊頂企業(yè)而言，要對現(xiàn)代渠道業(yè)務模塊進行調(diào)整和優(yōu)化，使之成為企業(yè)的“包子”，而不是“包袱”。對于整體業(yè)績優(yōu)良，單店營業(yè)額在地區(qū)同類終端中排在第一梯隊，結算及時、無亂扣費用，總部集權制較高，配送、服務及時、企業(yè)市場維護人員能夠顧及優(yōu)質(zhì)重點客戶銷售渠道門店，可由廠家出面與之談判，整合雙方資源、實現(xiàn)共贏。
對于不符合上述標準的重點客戶銷售渠道門店，建議廠家讓出部分利潤，交由當?shù)?a href="http://m.rpcr.cn/invest/" target="_blank">
代理商與之合作，代理商在所在區(qū)域的配送、服務、門店管理等方面都有的優(yōu)勢，且絕大部分代理商都不是經(jīng)營一個品牌，多元化經(jīng)營也“分攤了”其與重點客戶銷售渠道系統(tǒng)合作的各項費用支出。
選擇深度分銷時量力而行。近年，眾多集成吊頂企業(yè)都在實施深度分銷和渠道扁平化。過去幾年，許多企業(yè)的營銷重心已經(jīng)由省會城市下降到地級市、再到縣級市，部分集成吊頂企業(yè)將渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有些集成吊頂企業(yè)甚至打算將在鄉(xiāng)村已經(jīng)開發(fā)出一級經(jīng)銷商。
深度分銷是“燒錢”的策略，對大品牌、大集成吊頂企業(yè)而言，渠道下沉相對容易實現(xiàn)，但對很多品牌影響力有限、資金、人力相對不足的中小集成吊頂企業(yè)而言，是否采用深度分銷就值得商榷了。對這類集成吊頂企業(yè)而言，采取逐步推進的策略更為穩(wěn)妥一些：首先，深度分銷的區(qū)域有講究，有一定基礎的成熟市場才適合這種模式;其次，在開拓市場的時候，應遵循由近及遠(距離企業(yè)總部或根據(jù)地市場)的原則，以節(jié)省運輸、人力成本。再次，盡量選擇經(jīng)濟相對發(fā)達、購買力強的市場開展深度分銷。
開發(fā)新渠道。近年，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務的重要性與日俱增。很多家居建材企業(yè)進軍電子商務，但集成吊頂成品因其特殊性，線上銷售帶來的一系列售后問題至今仍沒有好的模式，所以，中小集成吊頂企業(yè)對網(wǎng)絡渠道應進行深度考慮，切不可冒進。
品牌建設也不容忽視
別讓“硬廣”變“硬傷”。在經(jīng)濟下行時，集成吊頂企業(yè)應盡量將少高空、硬性廣告的投放，因為這類廣告投放方式成本較高，并不適合消費疲軟期的企業(yè)。在媒體碎片化和多元化的背景之下，傳統(tǒng)廣告的效果大打折扣。所以，別讓“硬廣”投入變成企業(yè)的“硬傷”，因為在消費疲軟之下，集成吊頂企業(yè)都“傷不起”。
多種手段打造品牌。很多人會將品牌和打廣告畫等號。實際上，廣告只是品牌建設的一種手段。其實，打造品牌的手段還有很多，比如促銷、DM、終端陳列、各類促銷等，合理運用這些手段，品牌塑造和產(chǎn)品銷售完全可以“兩翼齊飛”。
產(chǎn)品促銷在終端。終端是集成吊頂企業(yè)營銷的“最后一公里”，也是集成吊頂企業(yè)在一線短兵相接的“近戰(zhàn)武器”，只有消費者在終端實現(xiàn)購買，集成吊頂企業(yè)此前所有的營銷努力才有意義，否則，即使集成吊頂企業(yè)將貨鋪到了終端，也只是“庫存”的轉(zhuǎn)移，還可能因產(chǎn)品新鮮度問題造成不良品的出現(xiàn)和大批退貨。
產(chǎn)品策略：重新定義“新”產(chǎn)品
在經(jīng)濟下行壓力之下，集成吊頂企業(yè)推出新產(chǎn)品更應當謹慎。眾所周知，新產(chǎn)品研發(fā)投入大、風險高。 但是，謹慎并不等于無所作為。集成吊頂企業(yè)可以在一個更寬的“范疇”內(nèi)理解
新品，比如，老產(chǎn)品進入新市場、老產(chǎn)品進入新渠道、甚至老產(chǎn)品進入老渠道(代理變直營)、老產(chǎn)品換上新包裝都可以稱之為產(chǎn)品創(chuàng)新。而且相對傳統(tǒng)意義上的新品而言，這類“新品”的風險要小很多，成功率高很多。
盤活“現(xiàn)金流”
當外部經(jīng)濟環(huán)境不好時，中小集成吊頂企業(yè)最寶貴的是現(xiàn)金流，最需要的是利潤，現(xiàn)金流就像企業(yè)的“血液”，不能少，少了會“貧血”，更不能斷，斷了企業(yè)就要倒閉。那么，中小集成吊頂企業(yè)怎么在困境下、在營銷的層面盤活現(xiàn)金流而又不影響銷量呢?
企業(yè)要學會“嫌貧愛富”。很多中小集成吊頂企業(yè)在與傳統(tǒng)渠道客戶的合作中，受制于客戶的大小、所在城市大小、市場大小、品牌影響力等因素，很多結算方式依然是有賬期的，即使不全是賬期，在一些所謂的大客戶或大渠道客戶面前依然是有鋪底資金或者賬期的，基本上是客戶在拿著企業(yè)的資金、企業(yè)的貨物在做市場。
當銷售表現(xiàn)較佳、整體業(yè)績增長時，中小集成吊頂企業(yè)尚且能夠承受這種方式。但在當下，很多企業(yè)“如鯁在喉”，為了自身的生存，必須做到“嫌貧愛富”，只和“有錢人”做生意。寧可在價格上、返利上做出讓步，利潤低一些，也要在結算的模式上有所改變，必須保證資金的及時回收。對于那些不能與中小集成吊頂企業(yè)共進退的客戶，則可以大膽舍棄。
提高產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率，向主力產(chǎn)品傾斜。在其他條件相同的情況下，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率越高，企業(yè)的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的速度也就越快，利潤也就越豐厚。相比之下，成熟產(chǎn)品或主力產(chǎn)品比較容易上量，產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度也比其他產(chǎn)品要快。因此，中小集成吊頂企業(yè)在制定產(chǎn)品銷售策略時，有必要向主力產(chǎn)品傾斜。
借船出海。要想確?，F(xiàn)金流，集成吊頂經(jīng)銷商的匯款至關重要。在下行背景下，中小集成吊頂企業(yè)為盤活現(xiàn)金流，有必要和“唇齒相依”的經(jīng)銷商進行合作，犧牲一部分利潤，以換取經(jīng)銷商在資金方面的支持。 在具體操作上，廠家可以考慮以下方式：1.為經(jīng)銷商提供階段性大規(guī)模促銷支持。2.幫助客戶建立分銷體系。3.廠家承諾：如果經(jīng)銷商銷售額超過任務甚至翻倍，廠家給予經(jīng)銷商返點或獎勵，以提升經(jīng)銷商積極性。當然，企業(yè)具體采取哪種方式要根據(jù)企業(yè)具體情況而定。
中小集成吊頂企業(yè)不僅僅可以借力經(jīng)銷商，也可以借力終端。總之，對于當下的很多中小集成吊頂企業(yè)而言，危機中蘊含機會，但前提是生存下來，生存和發(fā)展在此時是同一個命題——生存就是發(fā)展。
