中國企業(yè)管理經典案例

改革開放以來，中國企業(yè)界涌現了一批以喝中國米湯為主、兼服洋參含片的本土管理精英。他們的管理案例值得加以總結和借鑒。

【分槽喂馬】

●典出：據戰(zhàn)國野史記載：蒙古馬能負重，大宛馬善奔跑。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。求之伯樂，伯樂瞥之，建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬，家業(yè)遂興。

●案例

正選案例：聯想分拆，二少帥分掌事業(yè)空間2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”戰(zhàn)略分拆進入到資本分拆的最后階段，同年6月，神州數碼在香港上市。

分拆之后，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創(chuàng)品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網絡產品制造。

至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。曾經長期困擾中國企業(yè)的接班人問題，在聯想老帥柳傳志的“世事洞明”的眼光下，一笑而過。

備選案例：李嘉誠敲定家業(yè)接班人。

性格沉穩(wěn)、作風踏實的長子李澤矩被立為長江實業(yè)集團新掌門人，崇尚自由創(chuàng)新、同時喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM事業(yè)。

●未來啟示

柳傳志分槽喂馬對其他企業(yè)的意義在于：

①人才最好從系統內培養(yǎng)；②培養(yǎng)一批而不是單個接班人，讓他們在相同的游戲規(guī)則下跑出高下；③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；④把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴謹地劃開；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

【欲取先予】

●典出：《道德經》第36章：“將欲去之，必固舉之；將欲奪之，必固予之?！焙髢删涞囊馑季褪牵合胍獖Z取它，必須暫時給予它。

●案例

正選案例：蒙牛號召“向伊利學習”

1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。對中國乳業(yè)來說，伊利就是一所“黃埔軍?！?。伊利把牛根生從一個刷奶瓶的小工培養(yǎng)成一個呼風喚雨的人物，伊利依托“公司連基地，基地連農戶”的生產經營模式也被蒙牛當仁不讓地“拿來”，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁地在產品包裝盒上印上“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非?！肮郧伞钡貙懼白鰞让晒诺诙放啤?。

正因為這種學習中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人。尤其是蒙牛，創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的成長速度，由名不見經傳飆升到現在的前五之列，而牛根生充滿玄機的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，給伊利一個什么樣的信號呢？

備選案例：萬科賣身華潤

2000年，由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙，及在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制，萬科創(chuàng)始人、董事長、精神領袖王石力主把萬科賣給華潤，同時擁有華遠、萬科的“華潤置地”立即變成中國第一房地產巨頭。王石的董事長自然做不成了，包括華潤人都不理解王石的這種舉動，但是，事情的發(fā)展證明了王石的遠見：萬科的發(fā)展顯然也更加游刃有余了。

●未來啟示：

蒙牛的做法是恰到好處地運用了營銷學上的“比附效應”；萬科的做法則是規(guī)避風險的武功新解。隨著“國進民退”進程的加快，可以預見越來越多的經理人會成為創(chuàng)業(yè)者，另辟一方事業(yè)空間。事實上，對于“小狗”企業(yè)來說，要生存無非兩條路，一是造勢，一是借勢。

【撒豆成兵】

●典出：《封神演義》寫聞仲與姜尚大戰(zhàn)岐山，由于商朝軍隊得到申公豹一幫道友相助，西周軍隊漸漸不支。關鍵時刻，姜尚得到燃燈古佛相助，撒豆成兵，反敗為勝。

●案例

正選案例：TCL“渠道為王”

上個世紀90年代中期，當長虹與康佳爭雄時，卻是韜光養(yǎng)晦的老三TCL真正抓住了夾縫中的機會。是時，以長虹為代表的彩電企業(yè)，大多采用大戶代理制，逐漸導致終端失控，在此情況下，TCL提倡速度制勝，TCL運用的戰(zhàn)術并不復雜。就是廣泛建立銷售網點，先鋪渠道，后上產品。城鄉(xiāng)聯動，層層布線，一張大蜘蛛網就這樣織起了。在“網絡為王”思想的最高峰，TCL的一線銷售人員達14000人之眾，一線財務人員也有1400人之多，靠著這些“豆子”，TCL迅速躍升為行業(yè)內數一數二的品牌。

備選案例：紅桃K紅遍中國鄉(xiāng)村

鼎盛時期，紅桃K在全國2000多個縣每縣設有100名員工建制。數萬名員工走向廣闊的農村天地，見人發(fā)報紙，見墻刷墻標，使紅桃K的業(yè)績發(fā)生核裂變式的飛躍，成為保健品市場老大。

●未來啟示：

TCL和紅桃K的意圖非常簡單，渠道即血管，搶在別人前面把血運送到需求者的眼前，就是勝利。但是，不得不強調，并非所有的企業(yè)都適合拷貝這套“渠道為王”的戰(zhàn)術，包括TCL自身也無法長期沿襲同一種成功模式，不僅用彩電網絡銷售家用電腦遭到市場排斥，就連用彩電網絡銷售彩電都困難重重：當利潤變得微薄，網絡維護的成本恰恰導致了網絡最大程度的堵塞原因。這需要其他躍躍欲試的企業(yè)作出清醒的商業(yè)判斷。

【不入虎穴焉得虎子】

●典出：《后漢書?班超傳》記載，班超率36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠漢使。班超見勢急，激勵眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉危為安。當夜大風，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。

●案例

正選案例：海爾美國設廠

張瑞敏之所以選擇到美國設廠，為的就是四個字：“先難后易”。雖然2002年海爾的國際化進程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在內的諸多國內外媒介詬病，但是，2002年底，在“中國企業(yè)家年會”上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個問題：誰都說我們走出國門會有危險，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風險？

而據海爾自己披露，自1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達115％，市場份額也在不斷擴大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國30％以上份額，海爾冷柜已占12％的份額，海爾酒柜已占50％以上的份額．

備選案例：萬向集團收購美國UAI公司

2000年，浙江萬向集團收購了汽車零部件制造商UAI21％的股權，成為第一大股東。而這宗交易強制性規(guī)定，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產品（制動器）。而因為UAI從萬向采購產品的成本比以前自己的生產成本低30－40％，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。這是萬向集團首創(chuàng)的反向OEM模式。

●未來啟示

對中國企業(yè)走出海外需要提醒的是：

①不要放縱時機，老盼著自己實力再強些、規(guī)模再大些才可以出去。這種思想極其錯誤，因為再大再強也強大不過人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打對攻，打消耗戰(zhàn)，決非我們應有思路。

②不要做表面文章。除了戰(zhàn)略的“應做”部分，還要細致考察戰(zhàn)術上的“能做”部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設立日本科龍，試圖打造技術前哨，但是以日本人對技術輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。

③最危險的地方往往最安全。中國企業(yè)進軍海外的履歷往往就是一個現代版的“小馬過河”：河水不像外國牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。