有懷疑才能創(chuàng)新，有創(chuàng)新才有發(fā)展。在營銷上，要敢于自我否定，揚棄以往的觀念，甚至要揚棄以往使自己得以成功的那些觀念與認識。
誰是競爭者？
把握競爭主動權需要解決兩個問題：第一，誰是競爭者；第二，要跟誰競爭。
當代市場營銷首先要解決的是定位問題，要進行市場細分，因而“同行未必是冤家”。把同行企業(yè)都看作是自己的競爭對手，必然產(chǎn)生“草木皆兵”的錯覺，從而導致盲目決策，將企業(yè)拖入被動競爭的局面，在一場消耗戰(zhàn)中遭到巨大損失，甚至使企業(yè)徹底垮掉。
一輪又一輪的價格戰(zhàn)之所以會相繼發(fā)生，其中的一個原因就在于許多企業(yè)面對同行企業(yè)的降價而盲目跟進。他們?nèi)狈潇o思考，“帶頭降價的企業(yè)是自己的競爭對手嗎？”有一家石膏板生產(chǎn)企業(yè)抱怨有的石膏板廠售價比自己的成本還低，但經(jīng)過追問，得知對方不過是產(chǎn)量十分有限的企業(yè)，且生產(chǎn)的都是低檔石膏板。面對這樣的同行企業(yè)，作為一個大型天花板廠家能失去多少市場份額？失去的又是什么樣的客戶？造成這樣緊張的氣氛，往往是由于業(yè)務人員為自己業(yè)績不佳找理由而渲染的結果。如果企業(yè)領導人不能冷靜地加以分析，就會倉促應戰(zhàn)，也采取降價的措施，其結果不但不能爭回失去的市場，還會使自己的效益大幅下降。
關于誰是企業(yè)競爭對手的問題，倒是更應當注意那些潛在競爭對手，特別是生產(chǎn)能替代本企業(yè)生產(chǎn)品的企業(yè)，其發(fā)展能給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。當年江蘇長城電扇廠，原本是個十分優(yōu)秀的企業(yè)，“長城電扇，電扇長城”可謂無人不知，無人不曉。質(zhì)量有口皆碑，三年就能出一種新產(chǎn)品，當時在市場上占據(jù)著極強的競爭優(yōu)勢。但就是因為對空調(diào)企業(yè)的崛起反應遲鈍，從而遭到了滅頂之災。
明確了誰是企業(yè)的競爭對手，還要確定與誰去競爭。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是在競爭中實現(xiàn)的，選擇與誰去競爭在于明確企業(yè)的發(fā)展方向。正如下棋，選擇與高手對弈才能提高棋藝，選擇競爭對手是一個學習和超越的過程。比如貼牌生產(chǎn)，是把名牌企業(yè)作為依附的對象，還是作為將來要超越的標桿或競爭對手。
業(yè)務結構動態(tài)調(diào)整
成功的營銷是在適當?shù)牡攸c、適當?shù)臅r間做適當?shù)氖虑?。企業(yè)發(fā)展的初期可能重點在于做銷量，發(fā)展起來重點就變成做品牌；企業(yè)發(fā)展初期重點在于提高知名度，發(fā)展起來后重點就轉為美譽度；企業(yè)發(fā)展初期重點在于開拓市場贏得生存空間，發(fā)展到一定程度就把重點放在盈利上，提高自己的競爭實力；企業(yè)發(fā)展初期重要在于決策，發(fā)展起來競爭力則決定于管理；企業(yè)發(fā)展初期重點在于做“加法”，而發(fā)展起來后就要考慮做“減法”。
企業(yè)面對所開展的各種業(yè)務，如果缺乏理性分析，很可能陷入陷阱之中難以自拔。比如有的天花企業(yè)既生產(chǎn)石膏天花、硅鈣天花，也生產(chǎn)鋁天花、集成吊頂等系列產(chǎn)品，其中幾項在健康發(fā)展，沒有出現(xiàn)嚴重的問題，而另一項業(yè)務問題很多，處于虧損的局面。面對這種情況，企業(yè)經(jīng)營者很可能放在問題多的業(yè)務上。
結果，虧損的業(yè)務并沒有扭轉過來，有前途的業(yè)務也沒有得到充分發(fā)展，甚至好的業(yè)務被壞的業(yè)務拖垮。不如砍掉問題多的業(yè)務，集中精力去發(fā)展有前途的業(yè)務。經(jīng)營決策是個權衡的過程，總是有舍才有得，懂得放棄是經(jīng)營者成熟的體現(xiàn)。
優(yōu)化客戶結構
市場營銷的一切活動應以定位為依據(jù)，定位的思考程序不是先想產(chǎn)品賣給誰，而是先想不賣給誰，然后再想賣給誰。營銷沒有一視同仁一說，沒有區(qū)分就沒有政策。“客戶是上帝”這句話當然對，問題在于你是不是我定位范圍內(nèi)的客戶。如果把所有客戶都當成了上帝，那么對你來說最重要的客戶還有上帝的感受嗎？定位的過程實際上也是優(yōu)化客戶結構的過程。
這里首先涉及到對大客戶的認識。大客戶購買量大，當然容易受到企業(yè)的重視，有的企業(yè)專設大客戶部重點給予服務。
其實大客戶并不一定是最佳的客戶，因為大客戶同樣是競爭對手爭奪的對象，因而與大客戶交易的過程中企業(yè)總是處于被動地位。其中最突出的問題就是拖延欠款，許多企業(yè)為什么陷入了三角債的困境之中，就是由于產(chǎn)品銷量過分依附于幾個大客戶而造成的。
優(yōu)秀的企業(yè)對所謂的大客戶具有冷靜的認識。有些天花企業(yè)專門尋求大的客戶群，費時費力。原因就在于這些大企業(yè)進貨三個月之后才給承兌憑證，再過三個月才付款。與這樣的客戶企業(yè)關系太緊密，自己有被拖垮的危險。老客戶雖然對穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品銷路具有十分重要的作用，原則上，不能為了發(fā)展新客戶而丟掉老客戶。然而，因為老客戶不是固定不變的，老客戶的發(fā)展變化會不斷提出新的服務要求，如果我們都去充分滿足這些要求，那么經(jīng)營成本就會上升。由于服務很可能跟不上客戶的要求，客戶的不滿意度還會提高，延續(xù)下去企業(yè)會變得越來越被動。
如果能優(yōu)化掉一定的老客戶，發(fā)展一部分新客戶，原有的服務在新客戶那里會得到肯定，適當?shù)馗倪M服務以滿足老客戶的需求，那么企業(yè)營銷就容易取得良好的業(yè)績?？傊?，企業(yè)的客戶同樣需要建立起良好的結構，而且需要進行動態(tài)調(diào)整。
對企業(yè)最重要的應是忠誠客戶。忠誠客戶在企業(yè)的客戶結構中所占有的比例越高，企業(yè)的發(fā)展就會越穩(wěn)定，效益也會越好。如雷諾爾、尚雅，他們以中小客戶群為主要銷售對象，實行四項服務，即信息服務、設計服務、營銷咨詢服務和管理咨詢服務，使客戶對本企業(yè)產(chǎn)生了一種依存關系，確保了營銷業(yè)務的穩(wěn)步發(fā)展。這里最重要的是提供深層次的服務，為客戶創(chuàng)造更高的價值。
從競爭走向整合
企業(yè)所面臨的未來競爭，最終是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的基本涵義是通過整合外部資源“為我所用”，從而拓展企業(yè)發(fā)展空間，提高自身競爭實力。任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都無法回避的一個問題，那就是社會聯(lián)合。
平均主義的思路同樣會造成聯(lián)合的障礙，那就是把眼光盯在別人的收益上，只要別人在聯(lián)合中比自己的收益高就不愿聯(lián)合。
這里能不能倒過來思考一下，只要在聯(lián)合中達到了自己的目標，不去過問別人的收益是什么，這樣聯(lián)合的思路就能打開。比如，與別人聯(lián)合預計的收益是200萬元，通過聯(lián)合收益可以達到300萬元，可別人從聯(lián)合中收益可以達到800萬元。面對這樣的問題應當怎樣去思考？商業(yè)中的雙贏原則不是個平均主義的概念，而是先讓人家贏再讓自己贏，從開闊思維中體現(xiàn)出的一種營銷智慧。
商業(yè)聯(lián)合的基礎講的不是感情，而是理念，理念的認同是戰(zhàn)略聯(lián)合的基礎。也許相互間是競爭對手，可是某件事上只有聯(lián)合才能達到各自的目的，那就需要簽訂具有法律約束力的協(xié)議或合同，此事完成之后就解除聯(lián)合。
競爭以盈利為中心
傳統(tǒng)觀念認為，有市場就不愁沒盈利，因此認為營銷的首要任務就是提高市場占有率，爭奪市場是競爭的核心問題。可事實證明，那些擴大到相當規(guī)模又突然在一夜之間垮掉的企業(yè)，無一不是由于盲目擴大市場占有率所造成的。今天的市場不再是同質(zhì)的，而是存在著很大的差異化，市場的擴大不但不能降低成本，還會使經(jīng)營成本大幅上升。市場擴大之后，由于受資源和人才的限制，管理很難同步跟上，生產(chǎn)危機的概率會大幅上升。市場擴大之后，如果盈利能力不能提高，影響資金回收，現(xiàn)金流一旦中斷，企業(yè)一下子就會陷入十分危險的境地。
企業(yè)要“做大做強”，拼命擴大自己的市場份額，可其競爭對手也要擴大市場份額，為了爭奪有限的市場就打起了消耗戰(zhàn)。
為了壓倒對手就需要籌集資金，引進外資就成為重要的出路。外資提出的條件是每年業(yè)績必須遞增多少，或出現(xiàn)虧損就要收購你的股份。搞不好，企業(yè)就會應驗下面所講的一個寓言：雞與豬合資開一個飯店，雞提出：“我每天下一個蛋，你每天割一兩肉來炒菜?！笨磥硭坪鹾芎侠恚欢屑氁幌?，蛋可以不斷地下，豬的肉卻會越來越少，最后導致死亡。
企業(yè)千萬避免走向豬的下場。競爭必然要爭奪市場，但必須把盈利作為一個制約因素來確定擴張市場的規(guī)模和速度，才能從戰(zhàn)略上達到預期的目的。
