中國CEO到底該拿多少錢？

企業(yè)高管一年到底拿多少年薪？

天價(jià)CEO到底值不值這個(gè)價(jià)？如何對(duì)企業(yè)家價(jià)值進(jìn)行合理估值？

華夏基石管理咨詢公司最近進(jìn)行了一個(gè)上市公司高管薪酬的研究，試圖找到“高管激勵(lì)”的真正難題與解決之道，并勾勒了一個(gè)影響高管激勵(lì)的角色圖譜。研究發(fā)現(xiàn)，與成熟資本市場(chǎng)治理結(jié)構(gòu)要求相比較，只有10%的中國上市公司建立了有效的高管激勵(lì)與約束機(jī)制。而高管激勵(lì)機(jī)制的缺乏，其根本是缺乏高管激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)建立不起來機(jī)制。華夏基石建立了一個(gè)被稱為“真空高管薪酬”的標(biāo)準(zhǔn)模型，制作了一個(gè)“中國上市CEO薪酬紅黑榜”，試圖對(duì)中國企業(yè)家進(jìn)行合理估值。

根據(jù)“真空高管薪酬”標(biāo)準(zhǔn)模型，我們發(fā)現(xiàn)誰是最差的“天價(jià)CEO”――民生銀行、伊利股份的第一高管，誰是最超值的“天價(jià)CEO”――中國神華、中國鋁業(yè)的第一高管。

高管激勵(lì)：幼稚的“第二重修煉”

中國企業(yè)家正在遭遇一個(gè)新的管理門檻。

經(jīng)過數(shù)十年的市場(chǎng)化歷程，幾乎所有的中國企業(yè)都在致力于治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與完善，我們判斷大部分企業(yè)完成了治理結(jié)構(gòu)的第一重修煉，即實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，有了各自的利益代表：股東和經(jīng)營層。我們認(rèn)為中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)的下一個(gè)階段關(guān)鍵是所有權(quán)人對(duì)經(jīng)營者的有效激勵(lì)和約束，這是目前中國治理結(jié)構(gòu)中最薄弱的環(huán)節(jié)，也是中國治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與完善的第二重修煉。據(jù)華夏基石評(píng)估，與成熟資本市場(chǎng)治理結(jié)構(gòu)要求相比較，只有10%的中國上市公司建立了有效的高管激勵(lì)與約束機(jī)制。

在這場(chǎng)游戲中，至少有4個(gè)角色：

角色一：“摸著石頭過河”的監(jiān)管層

在上市公司的治理結(jié)構(gòu)完善中，以證監(jiān)會(huì)為代表的監(jiān)管層發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。證監(jiān)會(huì)深知：成熟資本市場(chǎng)的基石是優(yōu)秀的上市公司，優(yōu)秀上市公司的核心是卓越的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。基于上述邏輯，問題聚焦于一點(diǎn)：如何建立有效的機(jī)制，激勵(lì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)提高上市公司的業(yè)績，引導(dǎo)資本市場(chǎng)的良性發(fā)展。而機(jī)制的核心在于如何保證經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益與企業(yè)股東利益的一致性。

為此，證監(jiān)會(huì)借鑒國外成熟經(jīng)驗(yàn)，于2006年出臺(tái)了以“上市公司股權(quán)激勵(lì)”為核心的一系列政策。同時(shí)，證監(jiān)會(huì)試圖建立中國企業(yè)家價(jià)值的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在股權(quán)激勵(lì)方案中，明確規(guī)定了股權(quán)激勵(lì)總量不能超過上市公司總股本的10%，單一激勵(lì)對(duì)象獲得的股權(quán)數(shù)量不能超過上市公司總股本的1%。

案例：打開金手銬

根據(jù)三花股份此前披露的2007年年報(bào)，其原副總裁、董事任金土，以及董事王劍敏在2006年3月辭職以后，于2007年減持了其所持有的全部三花股份，分別為88.83萬股和50.10萬股。如果按照該股120日均價(jià)每股21.77元計(jì)算，套現(xiàn)金額高達(dá)1933.83萬元和1090.67萬元，到目前為止，已經(jīng)有十余家公司的高管“主動(dòng)請(qǐng)辭”套現(xiàn)。而這距離證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《上市公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員所持本公司股份及其變動(dòng)管理規(guī)則》還不到半年，上市公司高管在職期間減持解禁股的現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣，但是，部分上市公司高管通過辭職的方式來取得拋售“高管股份”許可證的做法，還是暴露了監(jiān)管制度的漏洞，類似這樣的故事每年都會(huì)重復(fù)發(fā)生，只不過故事的主角和情節(jié)不斷變換而已。

角色二：股東

股東是直接利益相關(guān)者，高管激勵(lì)的內(nèi)涵本身就是股東為了長期價(jià)值的最大化而對(duì)經(jīng)營層的利益分享。其根本的理念是經(jīng)營層將人力資本作為一種與貨幣資本同樣的要素納入企業(yè)價(jià)值的范疇，人力資本同樣具有企業(yè)剩余價(jià)值的索取權(quán)。

國資委：走兩步，退一步

中國企業(yè)的主體仍然是國有企業(yè)，無論是上市公司還是規(guī)模以上企業(yè)，最大的股東就是國資委。國資委在國有資產(chǎn)保值增值的宗旨下，一直在尋找一種成本最低、效率最高的監(jiān)管方式。在高管層面的選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、約束上嘗試頗多，比如全球招聘央企的高管，對(duì)央企經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估等級(jí)確定高管薪酬。

在證監(jiān)會(huì)出臺(tái)股權(quán)激勵(lì)方案的同時(shí)，國資委也是大力支持有條件、有準(zhǔn)備的國有企業(yè)積極推動(dòng)股權(quán)激勵(lì)，完善高管激勵(lì)機(jī)制。但是監(jiān)管層和國資委都沒有預(yù)見到高管激勵(lì)這項(xiàng)工程的浩大和復(fù)雜，在配套機(jī)制不完善的情況下，國有企業(yè)經(jīng)營層利用監(jiān)管不到位，“公司請(qǐng)客，股東買單”，所建立的激勵(lì)機(jī)制明顯有利于經(jīng)營層。在這種模式下，經(jīng)營層以利益分享的名義堂而皇之地瓜分了投資人的奶酪，同時(shí)也誘發(fā)了經(jīng)營層的短期行為。國資委顯然無法接受這種結(jié)果，于是一個(gè)最重要的問題擺在國資委面前，中國企業(yè)高管的合理估值是多少？如何衡量高管對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)？也許EVA(經(jīng)濟(jì)增加值模型，EconomicValueAdded)和股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合是一條路。

民營大股東：饑餓療法

中國的民營企業(yè)中股東的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國有企業(yè)的，在高管激勵(lì)的話題上也非常耐人尋味。華夏基石在協(xié)助一家民營企業(yè)建立高管激勵(lì)機(jī)制時(shí)，老板在不斷強(qiáng)調(diào)事業(yè)、使命的同時(shí)，仍然像分蛋糕一樣，切出最小的一塊，慎思良久，在高管承諾若干業(yè)績條件下，猶豫地放在高管的盤子里，心里卻一直在想兩個(gè)問題：蛋糕是不是太大了？他們吃飽了還干活嗎？

中小股東：誰動(dòng)了我的奶酪

中小股東沒有這樣的直接權(quán)力，《公司法》目前對(duì)股東大會(huì)的表決權(quán)有明文規(guī)定，所持每一股份有一個(gè)表決權(quán)，相比于大股東和經(jīng)營層，他們屬于弱勢(shì)群體，雖然他們和大股東之間的利益，從根本上講是一致的。在當(dāng)前不成熟的資本市場(chǎng)環(huán)境中，投資者從上市公司那里得不到多少紅利的情況下，選擇低買高賣是其獲利的惟一出路。有專家分析，“中小投資者難以成為長期投資者，它和大股東所追求的利益就極有可能是不一致的”。因此，中小股東更多的是利用社會(huì)輿論來表達(dá)他們的意見，他們總是抱怨那些高管拿了天文數(shù)字的錢，卻沒有讓自己的股票翻番。

角色三：社會(huì)

中國可以有英雄，但是不能有精英。整個(gè)社會(huì)在羨慕富豪榜上巨額財(cái)富的同時(shí)，卻又無法接受企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的高薪：那些打工皇帝、皇后的天價(jià)薪酬。

社會(huì)學(xué)家總是比較高管薪酬與普通人收入的差距，似乎中國高昂的基尼系數(shù)主要是由于高管薪酬造成的。社會(huì)對(duì)國有企業(yè)高管薪酬的批評(píng)甚多，華夏基石在采訪若干家國有企業(yè)后，分析總結(jié)出三個(gè)觀念：

一是社會(huì)認(rèn)為民營企業(yè)高管的薪酬來自于“資本家”，而國有企業(yè)高管的薪酬來自于廣義的“人民”。

二是長期以來國有企業(yè)高管“官商不分”，高管人才非市場(chǎng)化，他們樂于享有政治的光環(huán)，所以社會(huì)通常以國家公務(wù)員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來衡量國有企業(yè)高管的薪酬。

三是社會(huì)對(duì)國有企業(yè)高管的價(jià)值不理解，認(rèn)為國有企業(yè)尤其是壟斷企業(yè)的高管是“睡覺也能做好”。事實(shí)上，成功的國有企業(yè)高管都是政治智慧與商業(yè)藝術(shù)的結(jié)合，在政治和商業(yè)平衡木上的表演需要更高的能力和膽識(shí)。

角色四：企業(yè)經(jīng)營層

企業(yè)的經(jīng)營層對(duì)這場(chǎng)突如其來的“東風(fēng)”有點(diǎn)激動(dòng)，多年呼吁的理想一朝變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。于是不同的利益訴求變?yōu)橐粓?chǎng)場(chǎng)喜劇在高管激勵(lì)的大帷幕下上演了。當(dāng)然不同的演技水平、不同的對(duì)導(dǎo)演意圖的把握能力決定了觀眾的掌聲。在分享利益和承擔(dān)責(zé)任的平衡上，幾乎所有的高管都在利益上傾斜(參見圖2)。無論是在機(jī)制設(shè)計(jì)中對(duì)業(yè)績的承諾保留余地，還是利用高昂的股市讓中小股東買單。當(dāng)然還有喜劇變?yōu)槌髣〉摹?

案例：窮了寺廟富了和尚

海南海藥剛剛發(fā)布的公告稱，因公司實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，計(jì)算權(quán)益工具當(dāng)期應(yīng)確認(rèn)成本費(fèi)用約7220萬元，導(dǎo)致公司2007年年度出現(xiàn)約5000萬元虧損，但與此同時(shí)海南海藥總經(jīng)理許力宏在內(nèi)的八位高管，一共分得了3212萬元的“紅利”。

2008年1月31日，伊利股份公布了預(yù)虧公告，稱伊利股份2007年?duì)I業(yè)利潤虧損971萬元，而根據(jù)伊利股份于2006年12月28日通過的《公司股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(草案)》計(jì)劃，伊利高管將能獲得首期行權(quán)資格，其中潘剛19344股，其余三位總裁助理均為6448股，以12.05元/股的價(jià)格認(rèn)購。

兩家公司的公告一出，股價(jià)應(yīng)聲而跌，歸根結(jié)底是由于股權(quán)激勵(lì)方案不夠合理，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)制度的目的是為了充分調(diào)動(dòng)上市公司高級(jí)管理人員及員工的積極性，促進(jìn)上市公司經(jīng)營業(yè)績的提高。而上市公司卻因?yàn)閷?shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃而導(dǎo)致公司凈利潤的虧損，成為瓜分投資者奶酪的工具。在鼓吹股東價(jià)值最大化的今天，股東利益卻被經(jīng)營者以合法的名義掠奪，如果經(jīng)營者再無視投資人的利益，只能會(huì)導(dǎo)致投資人用腳投票，這對(duì)企業(yè)乃至中國資本市場(chǎng)的健康發(fā)展都是一個(gè)巨大的損失。

總之，在高管激勵(lì)這個(gè)敏感點(diǎn)上有了一個(gè)共識(shí)和一個(gè)分歧。共識(shí)是股東應(yīng)該對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)，這是股東利益最大化的成本最低的途徑。分歧是高管應(yīng)該拿多少，這正是我們想告訴所有人的答案。