小時(shí)候，大人總是告誡我們“該花的錢要花，不該花的不要花”，但很少有人告訴我們?nèi)绾魏饬吭摬辉摶ǎ偸堑任覀兓ㄍ赍X，大人們才事后點(diǎn)評：真 長大后，我們開始經(jīng)營企業(yè)，卻依然不知道什么錢該花，什么錢不該花，我們依然重復(fù)著小時(shí)候的模式。 幾年前，我擔(dān)任內(nèi)地一家工廠的管理顧問，老板給我的指標(biāo)是年銷售量增加30%，我問老板：能不能換個(gè)指標(biāo)，變成年利潤增加30%？老板當(dāng)即拍掌高興地說：我要說不行那不是傻嗎，但利潤指標(biāo)難度更大，你有把握嗎？ 我告訴老板，從我第一次參觀完他的工廠開始，我就知道，我們有辦法讓工廠增加30%以上的利潤，理由很簡單，只需要降低成本即可。 老板娘在旁邊差點(diǎn)笑出聲：他的孤寒是出名的，他總是想削減成本，能不花的錢已經(jīng)盡量不花了，你總不至于有本事讓我們的工人不要工資白做吧？ 我一時(shí)不知道如何跟他們解釋：降低成本不一定是通過節(jié)省，有時(shí)，有些錢不舍得花，反而導(dǎo)致成本更高；有些成本是可以避免的，因?yàn)椴辉鲋怠?/FONT> 第二天開始，我給工廠全體管理層上課《內(nèi)部服務(wù)流程》，要求每個(gè)部門，每個(gè)環(huán)節(jié)檢討：在工廠的運(yùn)營過程當(dāng)中，哪個(gè)環(huán)節(jié)是高增值？哪個(gè)環(huán)節(jié)是低增值？哪個(gè)環(huán)節(jié)是不增值？如何減少不增值的活動？ 首先是倉庫。老板為了節(jié)約成本，請了自己的岳父做倉管主管，再配兩個(gè)倉管員。岳父忠誠可靠，所以倉庫長期混亂不堪也沒人敢有意見。 原材料種類太多，到底庫存多少沒有精確數(shù)據(jù)，導(dǎo)致采購出了問題：要不就是采購太多，造成呆滯料；要不就是采購不及時(shí)，造成停工待料。 然后是半成品倉庫、成品倉庫也陸續(xù)發(fā)現(xiàn)許多不增值的流程，造成過多的資金壓在生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中。 其實(shí)，光是管好倉庫，配合好生產(chǎn)與采購，成本就能下降十幾個(gè)百分點(diǎn)。 第二步是采購，采購每降低1元，就是1元的純利潤。 第三步是…… 經(jīng)過近一個(gè)月的研討、爭論、定目標(biāo)、定方案、執(zhí)行、反饋，一切圍繞是否增值，如何高增值，大家終于明白了花錢和做事的標(biāo)準(zhǔn)，也明白了“向管理要效益”是怎樣一回事。 工廠原來貼了很多標(biāo)語，如“團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新”等，我讓人統(tǒng)統(tǒng)撕下來，換上兩句話：“這件事增值嗎？”“我們工廠還有浪費(fèi)嗎？” 我認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理最根本的一點(diǎn)就是把不產(chǎn)生增值的東西去掉，把浪費(fèi)去掉，一切圍繞客戶做工作，圍繞怎么給客戶增值。無論企業(yè)還是個(gè)人，花錢和做事的標(biāo)準(zhǔn)是―――增值！ 幾個(gè)月下來，企業(yè)的成本下降了30%.一年之后，適逢國家宏觀調(diào)控，許多同行無以為計(jì)，甚至倒閉，而我服務(wù)的企業(yè)卻成為當(dāng)?shù)匦袠I(yè)老大，老板非常感激，視我們?nèi)缟衩鳌?/FONT> 我在企業(yè)里一直倡導(dǎo)一種“增值”文化―――將“增值”的價(jià)值觀植根于每個(gè)人的內(nèi)心深處，直至變成一種習(xí)慣―――為客戶增值、為公司增值、為自己增值、為家人朋友增值。 我喜歡浪琴表的廣告，半個(gè)世紀(jì)以來，她一直告訴我們：優(yōu)雅是一種生活態(tài)度。我想講，增值也是一種生活態(tài)度。 是敗家啊！
